财务和会计工作的层次

财务和会计工作依照管理的难度和跨度可以分为十个层次，这十个层次与不同层次的财务和会计工作岗位相联系。就目前的财务和会计实践看，这十个层次的每个层次都存在一定的问题，正是这些问题制约着财务和会计作用的发挥。

会计的最基础层次是会计确认与计量，它是会计与财务工作中的最低层次，即便如此也仍然存在问题：一是以历史成本价作为计价基础，在价格变化的条件下，现实的对外报告就难以真实；而以公允市价作为计价基础，当报表使用人要面向未来进行决策时，在价格变化的条件下，现实的对外报表也难以指明未来的真实状态。正是这种两难困境使得会计和审计都必须进行必要的职业判断，而如何进行职业判断并没有形成切实可行的原则和方法。

第二个层次是对外报告，不仅包括披露什么、何时披露、怎么披露、披露的后果预期，以及不利后果的防范等。仅仅就披露什么而言，现在对外披露的主要报表仍然存在重大的缺陷：只披露过去不披露未来；只披露结果不披露原因；只披露数量不披露质量；只披露整体不披露细节，正是这种缺陷使得报表的有用性大打折扣。

第三个层次是对内报告，对内报告的基本作用是用于决策，在管理会计中提出了一些决策的模型和需要提供的内部报告，但决策的模型并不重要，重要的是这些决策赖以存在的数据基础，就是数据从何取得，怎样取得数据才能保证真实性。现在的对内报告是无法保证真实充分地取得决策所需要的数据。更进一步说，决策所要取得的数据都应该是原因数据，只有通过原因的分析和判断才能做出有效地决策，但现在的对内报告主要披露结果，而没有延伸至最终原因，难以对决策产生直接的作用。

第四个层次是内部控制制度的建立。内部控制制度的建立是财务和会计工作的重要一环，但至今对内部控制的本质的认识仍然停留在以监督为主的状态上。事实上，内部控制至形成之日起就以内部牵制作为其核心，牵制的本意就是制衡，也就是说内部控制的本质表现为制衡，所以制衡的特征是什么，怎样以制衡来形成内部控制的结构仍然是所要解决的现实问题。

第五个层次是构建基于机制的核算体系。企业制度经历了自然人企业和公司制企业，自然人企业最大的优点是激励和约束效应最大，但无法取得规模效应，公司制企业能够取得规模效应，但相应的激励和约束效应下降。为了解决这一问题，就必须在大规模群体劳动的条件下，仍然能够使每个员工感觉到自身利益的存在性，以及利益边界的明确性，为此必须进行岗位预算、岗位核算、岗位考核，但现在的会计主要停留在以企业为主体的核算上。

第六个层次是基于商品运动的财务行为。企业的经营活动分成经营和财务两类，相应形成了商品运动和资金运动。资金运动服务于商品运动，财务活动为经营活动提供保证和支持。传统上企业把这种服务于商品运动的财务行为定格为企业财务部门的财务管理行为，事实上财务管理涉及到筹资、投资和日常现金流入、流出的安排，以及收入分配，与这些财务行为相关的重大决策并非都是由企业财务部门进行。它涉及股东大会、董事会和总经理班子，与此相应，财务就形成了出资者财务、经营者财务和财务部门的财务，所以财务管理涉及企业不同层次的主体，这样一个系统的财务管理架构至今尚未形成。

第七个层次是基于货币商品经营的经营行为。伴随着金融市场和金融商品(也叫货币商品——当货币及其衍生物被作为买卖的对象时，货币就成为了商品)的出现，市场中产生了专门从事货币商品交易的经营主体，而从事实物商品经营的企业也开始独立的进行货币商品交易，它的出现使得财务活动不再只是为企业实物商品经营活动服务，而是成为一种独立的经营活动。目前，我国企业的货币商品经营仍然处于起步阶段，在经营的目标、经营的对象、经营的方式等诸多方面还有许多问题需要完善和解决。

第八个层次是基于重组的资本经营活动。企业规模的扩大和经营范围的调整可以通过外部收购兼并，也就是外部资源的重新配置重新实现，通常将这个称之为资本经营。资本经营之所以产生效应是以市场资源存在重组效应为基础的。重组包括资本重组、债务重组、资产重组、经营重组、市场重组和管理重组等，在重组过程中，企业必须进行重组价值或价值链分析。但目前在财务和会计工作中，并没有有效地建立重组价值和价值链分析的框架。

第九个层次是企业内部管理整合。企业管理经历了混沌管理、职能管理(分工管理)到整合管理的历史演变。21世纪是整合管理的世纪，世纪之初这种整合已表现在供应链管理、ERP以及电子商务系统等形式中。尽管如此，整合的程度仍然不高，特别是没有以价值为轴心进行整合，使得企业的目标与被整合的各个要素之间无法达成有机的联系。事实上，欧美国家通过预算整合企业的各个方面、各个要素、各个环节，既实现了以价值为轴心的整合，也实现了以目标价值为轴心的整合，且整合的手段更具可操作性。但是我国的预算管理还只是由财务预算向全面预算发展，离整合预算还有很大的差距。

第十个层次是基于价值链的战略制定。传统管理对企业竞争优势和分析着眼于行业、产品或功能层面，但企业战略的制定仅仅着眼于此是不够的，还必须将这一层面扩展至价值分析，这样才能实现功能与价值的结合，称之为功能价值分析。一个好的战略必须形成战略价值链，也就是长期的持续的现金净流入；一个好的战略也必须要有相匹配的资本预算，从而保证战略的实施，两者的结合就是战略预算。所以在企业战略的制定中会形成功能链和价值链两条路径，而其两者必须匹配。但是在实际的财务和会计工作中，战略制定往往是局外之事，而不是财务和会计的本职工作。

综上所述，上述十个层次的每个层次都与企业经营管理密切相关，但由于存在这些缺陷，对企业的经营管理、投资者的决策以及其他利益相关者的行为都产生了一定掣肘作用，因此这些问题必须进一步解决。