HR心得：3件让我体会最深刻的事

谢克海 方正集团董事、总裁兼首席执行官

全球 500 强企业中，无论是中国企业，还是外国企业，现任 CEO 中有 HR 职业背景的人寥寥可数，如果细数来，CEO 们一般都是有技术、市场、财务等职业背景。

为什么会出现这样的状况呢?是 HR 总监不具备 CEO 的胜任力么?还是 HR 部门的地位和作用没有得到公司的重视?或者，是什么其他原因呢?方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海 2016 中国人力资源管理年会演讲亲述：一个优秀的HR到CEO之旅。

从CHO到CEO，我最关注的事是什么

我先从 CEO 这个身份说起。做了 CEO 之后，我最关注的事情是什么?概括起来，大概有三件事：

企业要做什么?其业务的组合是什么?这些事应该由谁来做?这是用人的问题，是人事部的事情。

这些事有没有做?有没有做出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行的问题，也是财务、审计甚至是法务的事情。

一件事，是不是做出了很好的结果，是不是按规矩在做，其结果如何，是财务部、审计部的监管责任;而是否在按规矩做事，是审计和法务都需要关注的内容。

这是我最为关注的三件事情。而其中，我个人的体会是，做什么事情，在哪个行业并不是最重要的。三百六十行，行行出状元，每个行业都会有伟大的企业出现。

并且，既然选择了某一个行业，而经济的周期决定了，任何一个行业都不可能永远处于上升的状态，今天的好行业，可能在明天就会没落。那么，企业就因此而不做了吗?比如航空公司，那么多的飞机买了过来，它能说放手就放手吗?

对企业而言，因为行业会有所变化，它可能会赶上一段高速发展的时期，更多的时候会经历行业的成熟期，或者说某种新常态，这都正常的事情，是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生，其根本还是由谁去做的问题。

所以，以我目前任职的视角，我认为最为关键的，还是选择一个什么样的人来做这样的事情，关键是有没有人有能力、有水平去做。飞机已经买了，在大部分情况下，企业想退出一个行业绝非易事。

那么，如何选择对的人，去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行，这恰恰是 HR 的事情。

HR 要解决的是用人的问题，是让谁做，不让谁做，谁可以入局，谁应当出局的问题。而因为我有 20 年的人事管理从业经历，在到方正之前，更是曾经在西门子做了八年 HR ，因此，在 HR 的圈子里，我认识很多人。

根据我的了解，目前的 HR 普遍存在的状况是，在解决让谁做，不让谁做的问题上，在 HR 最核心的工作上，在他们应该发挥重要作用的方面，HR 所发挥的作用往往不够。

HR普遍存在的三个问题

第一，我所接触的HR，很多时候眼光不够高。作为一名 HR ，如果不能有效衡量组织里边的人员谁行，谁不行，那么这个 HR 很难说是合格的。

事实上，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩，企业要想实现卓越，它必须要任用顶尖的人才。如果用这样的标准来衡量人，我们很容易发现，其实在我们的组织里，很多的人都应该被淘汰。

这是我在方正任职期间，我对 CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求，但是在管理实践中，HR 们又是怎样想的呢?他们总是觉得，差不多就行了，他们没有学会这样看人力资源管理。

必须强调，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩。如果我们将眼光投向自己，在我们公司的内部，有多少非凡的人物?有多少业界的大咖?我们的业务，是由最专业、最资深的人来管理的吗?

如果答案是否定的，那么企业就不可能做好。HR 的眼光如果不够高，或者他把标准放低，那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。这是我们中国企业人力资源管理方面比较普遍的现状。

第二，HR 的观点不够清晰。作为一名 CEO ，我特别希望 HR 能够给到我清晰的观点，希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行，某个班子行还是不行，或者某个一把手是行还是不行。

但事实上，我们的 HR 往往模棱两可，顾左右而言它，他们习惯使用大概、可能、差不多这类语言，或者使用“原则上……应该……”这类的废话。而对 CEO 来说，某个人、某个班子是下还是上?他下去了，谁上来?这才是根本。

客观地说，在这类事情上，HR 对事物本身想得太少，对揣摩老板的想法过力过多。由于他思想跑偏了，所以他无法形成清晰的观点，所以，尽管我们都学习了很多技术层面的方法，但关键时刻，却无法给出我们的管理者一个明确的答案。

第三，行动力。在企业管理中，我们经常发现，某一件事在决定了之后，执行的过程往往不够坚决，拖泥带水，缺乏雷厉风行的态度与作风。

在我任职 CEO 之后，我发现，交办给副总的事情，三五天过后，我只希望听到两个字：“办了”，其它的语言都是画蛇添足。但事实上，往往我们管理者所得到的反馈是，这件事的过程如何，过程当中的困难如何，要克服这类困难，请您就某事进一步定夺等等。

还有就是，没有管理者不停地督办、催办，一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办了”这两个字，这就是执行力。

记得大约是在 2003 年，在美军成功抓捕萨达姆之后，美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说，女士们，先生们，我们抓住了萨达姆，那个暴君已经在监狱里了。

后来，美国驻伊拉克联军总司令写了一本书，叫做《We got him》(我们抓住了他)。作为 HR ，我们有没有这样的自信，时刻能够骄傲地说：我把他挖来了，他已经在公司上班了，等等?

事实上，我们往往缺乏这种气魄，你问他项目的推进情况，他说，我正办着呢，这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求，其实是有普遍性的。

因此，概括地说，我对 CHO 的建议是，首先要解决 HR 领域所普遍存在的问题：第一，眼光不够高;第二，观点不清晰;第三，行动不坚决。

HR要像老板一样有使命感

那么，是什么导致了我们的 HR 形成了这样一种现状呢?我认为，很多 HR 没有形成使命感，没有视公司的事为已任，甚至缺乏梦想，所以，他只上班，不上心。共产党之所以获得成功，因为她想解放全中国、解放全人类。这是她与只是想着一亩地、三头牛的普通人最根本的区别。

我们的 HR 从业者，是否能够反躬自省，我们的 CHO ，能否扪心自问：我们与董事长、与 CEO 的思路在同一个频道上吗?如果不在，这多可怕。当我们与 CEO 的思路不在一个频道上，我们的眼光自然就不对，观点自然就不对，行动也一定就不对。

所以我想，作为 CHO ，我们要有能力、有信心，与企业的 CEO 保持同一个频道，能与他的战略眼光“比翼齐飞”，能够符合一个大企业对 CHO 最基本的要求。

最后我想表达的是，我是 HR 出身，是从 CHO “转行”的 CEO 。我真正做了20 年的 HR ，也教过人力资源的课程，对 HR 这个领域有着深厚的感情。因此，虽然目前我从事的是 CEO 的岗位，但我觉得这只是一个兼职，我是一名兼任 CEO 的HR 。

我们知道，在医院里，某一位专家，他既可能是全国专业领域的顶级教授，同时也可以是医院的院长，是一名兼任院长的教授。那么，我也可以是 CHO 兼 CEO ，所以与大家是同行，并最终会回到 HR 工作中来。