渠道先锋另辟蹊径，找到最难接触的消费者

当艾华士（DougIvester）还是可口可乐公司首席执行官的时候，有一天傍晚，他在中国分公司几个高管层的陪同下，在上海南京路上逛街。当他走进几家街边小店想买可口可乐的时候，却发现根本找不到可口可乐的影子。这让他深感不安。“怎么哪儿都买不到冰冻的可口可乐？”走到南京路尽头的时候，艾华士发出了这样的感慨。

故事的重点在于，尽管可口可乐也许已经是中国最著名的品牌，而且它占据了中国饮料市场的半壁江山，但它总还是需要找到机会让更多的，以及越来越多的消费者得到它的产品。

“我们的工作不是把可口可乐或者其他的任何产品分销至数以亿计的消费者手中，而是与每一位消费者在其每一次消费过程中建立起个性化的联系。”艾华士的继任者杜达富（DougDaft）如是说。

为此，企业必须让自己无处不在—这是所有营销界人士都已牢记在心的金科玉律，也是可口可乐的管理层坚持不懈奉行的原则。“我们越是无处不在，就越有成功的把握。”可口可乐公司现任总裁兼首席执行官伊斯戴尔（NevilleIsdell）的心腹费南（IrialFinan）这样说。

让自己的产品无处不在、随手可得是任何企业的营销团队，特别是分销渠道的管理团队的终极目标。有些团队采用新的渠道管理手段，对其分销渠道进行重组以适应不同产品、消费群体和市场的需求。我们看到越来越多的企业通过变革其分销渠道流程，打破了过去那种墨守成规的局面。

这些企业被称为渠道先锋。正是它们让渠道变得日益扁平化，也是它们让渠道变得越来越窄、越来越深。这些企业倾向于采纳先进的科学技术，但有时也仅仅是靠些尽人皆知的常识。它们不仅让渠道各尽其能，而且发掘出许多新的功用。

随着不断的努力，这些渠道先锋获得了丰厚的商业回报：物流成本得到极大的降低、订单履行率令人满意、销售成本不断缩减、对供应商的议价能力得到增强、能够为客户提供更为广泛的产品选择、两位数的经营毛利，当然，还少不了销售的扩张。

终点即起点，一切从消费者出发

这些渠道先锋所采用的渠道策略也许各有不同，但是有一点是相同的，即无论他们做什么，总是从每一位最终消费者的起点出发。“为了与每一位消费者的每一次接触都建立联系，我们必须了解他们的生活。”杜达富说道。

富有创新力的公司几十年来一直都致力于更好地了解其消费者的生活，然后再基于这样的了解，开发出新的渠道模式来满足他们的需求。

许多购买个人电脑的消费者都需要有人来帮助他们从琳琅满目的电脑中进行挑选。戴尔公司为了满足这部分人的需求，摒弃了传统的分销系统转而采用电话订购和销售。

当戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行转变。正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候，戴尔找到了一条既能给消费者提供帮助，又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的方法。戴尔通过对通讯技术的运用，创造了一个崭新的渠道以替代传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地运用于其他行业之中。例如，大宇也摒弃了传统的汽车交易商网络。

许多知名的市场领先企业都正在利用销售和分销渠道为自己创造竞争优势。门窗生产商安德森公司（Andersen）就是一例。安德森公司销售的窗户在零售商店是买不到的，只能定做。惟一能在零售店看到它们产品的机会，就是当公司参加特殊活动的时候，而这通常是在为房屋所有人、承包商和酷爱“自己动手”的人提供培训。

直销为企业提供了一个非常扁平的营销渠道。电机控制制造商AllenBradley公司和商用空调生产商特灵公司（TraneCompany）就各自组建了由独立的销售代表构成的网络。这些直销员通常都在其各自的本地市场有着极好的人缘。

生产螺丝起子的喜利得公司（Hilti）通过利用公司自有货车进行直销的方式创立了竞争优势。为了真正将“了解消费者的生活”作为其渠道管理的出发点，喜利得公司强调深入市场必须成为其高管层的工作之一。执行董事会的成员一年中至少有50天要到市场中去倾听消费者的心声。

也许扁平渠道先锋中最为著名的莫过于IBM了。在其业绩最辉煌的年代，IBM拥有最好的直销员队伍，他们中的每一位都与客户企业的信息技术经理保持着极好的交情。这种与最终客户的私人交情使得IBM能够为其提供更高水平的服务。

因渠道而异，将产品转化为服务

多数渠道先锋都是制造商。然而，骨子里这些企业其实都是分销商。著名的工具制造商施耐宝（Snap-on）公司就是其中之一。施耐宝发明了以自有渠道来销售其高品质的工具。公司跳过了传统的零售渠道，而通过那些经营移动店铺的特许经销商，将其高品质的产品销售给最终客户。

在惠勒（StevenWheeler）、赫什（EvanHirsh）合著的《渠道冠军》（ChannelChampions）一书中，对这种直销模式是如何提高消费者满意度的成功秘诀进行了描述：“施耐宝的著名白色货车—又被称作车轮上的零售店铺—已经成为了全球许多国家的一景。施耐宝的特许经销商们装载着10万美金的存货将他们的流动店铺开到机械师和汽车爱好者经常出没的地方。此外，施耐宝自有的技术代表还驾驶着325辆货车为那些行驶在路上的经销商们提供培训和技术支持。

“施耐宝的业务模式看起来复杂，实则非常简单。消费者知道何时会再一次和他们碰面。所有的接触都是面对面，一对一的。施耐宝赖以生存的流动血液就是特许经销商及其客户之间的持续联系。从本质上来说，施耐宝创建的是一个基于个人关系网络之上的营销渠道。与其竞争对手相比，施耐宝早就意识到：消费者没有时间放下手中的工作去购买工具。为了享受高品质工具送货上门的服务，他们愿意支付额外的差价。”

除了通过流动货车进行销售，施耐宝还将销售业务扩张到了互联网上。这使公司能够将产品覆盖到货车接触不到的新的消费群体手中。网站也使传统消费者能够在其方便的时候在线选购产品。

与其他渠道先锋一样，施耐宝提供的不仅是产品，而是通过各种渠道提供了不同服务的集合。

整合服务，复合渠道维持竞争优势

这种服务与渠道的结合促成了另一种创新的诞生，即所谓的“复合渠道”或“综合渠道”。复合渠道是指将拥有不同专长的公司（如销售、订单履行、安装及维修等）整合起来的综合体。例如，一家铅管制造商所用的铅管可能来自某建材超市，而其安装和维修服务是由其他承包商提供的。

有些时候，复合渠道是维持竞争优势的绝佳机会。Gateway电脑公司的渠道是介于戴尔的直销模式和惠普的零售模式之间的一种形态。Gateway可以根据消费者的需求定制电脑，同时也让他们能够看到实物产品并和销售人员进行面对面的交谈。

沃尔沃-通用重型货车公司（VolvoGMHeavyTruckCorporation）也是复合渠道的另一先锋。沃尔沃为了适应各种不同状况而对其渠道进行调整，这已成为渠道管理中的典范。在1993年至1995年间，沃尔沃-通用重型货车公司的经销商们开始报告说关键零部件出现了缺货的状况。定期维修期间并没有发现缺货这种现象，经销商对这种情况下的零部件需求预测也比较在行。然而，对于紧急事故的路边维修，零部件预测就不那么准确了。因为这种类型的需求是不可预测的，经销商也不愿意一直把所有零部件都存在仓库备用，于是就出现了缺货的状况。

为了应对这种局面，沃尔沃建立了一个能够储存全线货车零部件的仓库，并与联邦快递签订合约，让它们为紧急维修提供快递服务。结果库存的供应链管理得到了改善，经销商的利润也提高了，而且还得以关闭三家仓库从而节省了仓储成本。

在上面的两个例子中，企业都对其渠道模式进行了改进。首先，它们对渠道的功能进行研究，然后再确定如何最好地将其功能付诸实施。有时这就需要对传统的渠道结构进行创新。

另辟蹊径，找到最难接触的消费者

如果你想接触到传统方式无法接触得到的消费者，你就必须超越传统的渠道模式。那些想要打入中国市场的企业，应该可以从下面这个某跨国公司进入另一个巨大市场的例子中得到某些启示。

印度斯坦利华公司（HindustanLeverLtd.,）是联合利华公司在印度的下属企业。由于公司的香皂和洗涤剂业务有50%以上的收入都来自于印度农村，因此公司想要扩张产品在农村中的渗透率。印度斯坦利华的管理层不禁自问：“如何才能把我们的产品分销至人口不足两千的小城镇去呢？”

传统的中心辐射分销模式使得公司在城市市场占据了领先的市场份额，然而这种模式对于小乡村来说就毫无用武之地了：这些地方有数以万计的潜在消费者，却没有零售分销网络，没有广告投放，道路和交通状况也都比较差。

印度斯坦利华的解决方案是：一个大胆创新的分销模式—夏堤计划（ProjectShakti）。这种分销模式把触角伸到了一百多万印度妇女组成的自救组织之中。这些组织的宗旨是帮助女性节省开支并互相融资。印度斯坦利华公司邀请这些妇女成为直接面向消费者的销售代表。

公司为她们提供有关销售、商业知识和会计记账等方面的培训，实际上是在教会她们如何创业。根据印度斯坦利华公司的网页，接受培训的妇女可以选择创立她们自己的事业，或是成为夏堤计划的分销商。每一位成为分销商的妇女需投资200美金以上购买产品—通常情况下都是在公司的帮助下进行融资。每一位分销商的目标是大约500名客户，主要来自于其所在村子的自救小组或是附近小村子的村民。

如今，该计划已经拥有超过13,000名夏堤妇女企业家，其业务范围覆盖了印度12个州的5万多个村庄，面向7千万消费者出售公司的产品。对印度斯坦利华来说，这意味着其所覆盖的农村人口增长了30%。

公司总裁班加（M.S.Banga）在对股东的发言中总结道：“我们正在重新创造分销渠道—创造新的渠道，同时对现有渠道的服务进行重新界定。我们为大批加入到渠道重建中来的人员提供培训的能力也越来越强。通过这些活动，我们的品牌与消费者之间的距离也越来越紧密了。”

经营夏堤渠道的秘诀之一是，它不仅人性化程度高，科技含量也高。印度斯坦利华公司为分销商提供了PDA系统，使得分销商能够在没有个人电脑连接或移动通讯网络的地方进行操作。经济时报报道说，PDA系统为消费者和用户提供了一个集成的完整企业网络应用。

印度斯坦利华公司并没有在夏堤计划之后就止步不前。公司针对各种不同的渠道，包括杂货店、药剂店、批发商、小卖部、日用品商店以及夏堤企业家们制定了差异化的服务组合。

“我们应针对印度消费者群体的规模和本质，为我们的品牌接触到更多的消费者创造机会。我们其实是在建立一个贯穿印度城市和农村的各级消费群体的一套崭新的渠道体系。”班加说道。

中国的渠道先锋们也同样将有很多机会对其传统分销模式进行创新，对现有模式进行改进或者创立全新的渠道模式。至关重要的一点是，它们必须牢记：不管渠道的结构如何，是扁的、细的、宽的、深的，还是高科技、高接触率的，关键是要以了解每一位消费者的生活为起点，然后将产品转化为服务以满足他们的需求，并最终做到针对不同的服务内容去定制与之相适应的渠道。

作者JetMagsaysay为本刊顾问，魏力译。