企业改革为流程改进技术增值 避免系统实施故障

对企业而言，为流程改进技术增值意义重大，这主要是因为为数众多的转型项目，如供应链管理体系的实施等，均以失败告终。当今全球的商业环境都竞争激烈，这就要求企业必须创造出客户与投资者都能切实感受到的价值。系统的安装或升级仍然是驱动企业生产力及服务改进的首选工具。此类转型必须能为客户所了解，并能为投资者创造经济价值。

　　但是，研究不断显示此类转型项目存在重大问题。最常见的问题包括：

　　第一，项目成本超出预算，并且没能在规定的时间内完成。

　　第二，资源投入过度，导致在项目实施阶段错过或延缓其他改良机遇。

　　第三，缺乏对流程的理解以及充分的前期流程定义，因而难以进行支持性系统的设计。

　　第四，流程设计常以一张白纸上的草稿为基础，雄心勃勃地开局，最终却不得不因项目时限及缺乏对最佳流程的充分了解而放弃。

　　第五，系统安装的一系列细节常常被留给整合者来掌控。

　　第六，调整商业流程使之适应软件要求，而不是促使软件适应商业流程。

　　所有这些问题都会造成项目实施的失败，即使有些企业勉强实施了系统，客户也会拒绝使用它，原因是他们不习惯以这种方式进行商业流程操作。

　　解决途径是以创新的模式取代传统的基于文档的流程设计方式。这一创新模式基于名为“商业流程转型框架”(BPTF)的流程设计方式。BPTF可应对诸多导致商业转型失败的陷阱，其实现方法是将先进的可支持模型的最佳流程设计与至关重要却常被忽略的促进成功的要素结合起来。这些成功要素包括为确保适当的系统选择与安装而进行的组织教育与变革管理的最佳方案。

　　BPTF是一种设计方式，它充分利用了基于规则的本体论（包括数据库及相互关系），以及用来制定设计方案的支持性建模工具。这些设计方案可被有效、迅捷地加以修改、维护、缩放、验证，并在整个企业内，特别是针对系统调试小组进行交流传达。

　　一家名为“价值链集团”(VCG)的非盈利性行业组织率先推行了支持模型的技术及BPTF方法。在一个基于模型及文字界面的框架内，BPTF方法被用来为整个企业目前及将来的流程再设计项目建立价值链假想模型、商业流程流量及蓝图界定。

　　VCG创建了一个开放型的标准“价值参考模型”(VRM)。以这一开放型标准作为初始框架，可以设计出针对各具体行业或企业的，称为“XRM”的价值创造流程方案。例如，Oliver Wight Americas公司利用BPTF方法开发了数个XRM，其中均包含他们在“整合商业计划”以及“整合计划与控制”方面深植的最佳方案。

　　避免系统实施故障

　　在参考模型设计方式中加入预先定义的，并且包括输入与输出功能的数据库流程设计，这样会带来诸多益处。对无法承受系统实施失败所带来损失的企业而言，这种方式堪称首选。运用参考模型方式可带来以下益处并降低风险：

　　·对企业规划者而言，参考模型设计方式使标准化分析与不断改进成为可能。

　　·对企业而言，这种方式消除了“语言噪音”，即为将流程语言转换成系统语言而进行的冗长的无价值讨论。同时，它还能确保在设计及安装工作中实现精确交流。

　　·“预先定义”意味着流程模型的建立被简化至只需进行拖动及放置选择，其后若有必要也可添加本企业特有的参数。

　　对企业规划者而言，若利用更具体定义的企业或行业“可延展参考模型” (XRM)，该模型比“价值参考模型”(VRM)更注重细节，则可加速企业的设计流程，并使企业有能力为数据库添加有意义的构件信息。

　　采用基于模型的方式较之使用纸张(即基于文档)的方式，其优势在于前者是累积知识，后者是创造知识。依靠由参考模型驱动的构件组合式结构，你可将单一构件组合为流程，并利用其属性来修改及描述任一流程中的特殊之处。其后你还可以自动生成一份文档来方便地进行审阅及验证。

　　若要从一张白纸开始，将文档解构为各个基本构件，进而将其串联起来形成新的改进后的设计，这样的操作极其不易。这当中最重要的问题是时段和流程的安排。你必须要形成一份文档，但这应是整个流程终结时的产物。

　　BPTF方式并不将流程以单一的图纸形式归档，而是允许建立模型，用以完全显示与某一具体流程构件相关的信息流。每当使用该流程构件时，这些信息流都会被自动复制。这些模型同时包含整合节点，这些节点连接着关键的参考文件，例如规章制度、作用描述及流程定义。相比之下，若采用基于文档的模式，在知识的重复使用，基本构件的标准化，或在为长期培训、重用及目的转换而建立永久数据库时都将更为复杂及繁琐。

　　还要考虑到，基于文档的模式在任何流程的系统性实施过程中都不能起到很大的作用。你不可能将一张Visio图表放进商业流程管理系统中然后等着它被执行，所有的工作成果都被限定在文档中。与之相反，在基于模型的方式下，“可延展参考模型”(XRM)中的元素可通过“服务导向结构”(SOA)信息模型进行访问，并通过网页服务输入可执行的应用程序中。

　　融入成功的关键要素

　　BPTF与其他流程设计方式的关键区别在于，BPTF结合了可控模型方式与用以实施具体ERP流程的最佳方案。若使用得当，它也能包含用以促进实施与接收转型变化的最佳方式。在确定以最佳方式满足企业需求的流程与技术解决方案的同时，BPTF特别兼顾了人员与行为、流程及工具之间的平衡。因此，BPTF这一方法可用来确保项目的成功设计与实施。

人员、流程以及工具是包括ERP在内的任何转型方案得以成功实施的关键。三者缺一不可，否则便会带来问题。例如，在自动化及培训员工使用适当工具时，忽略恰当的流程设计会带来“自动化混乱”。

　　由于BPTF模型融合了最佳流程方案，并且涉及实施与运作的团队，以及软件数据库的路线图，因此它迫使流程设计步骤包含各个环节。ValueScape工具是设计流程中极为有用的协作工具。它提供结构化的商业流程转型框架，以确保兼顾人员、流程以及工具间的平衡。这一平衡是确保ERP项目成功实施的关键。

　　此外，BPTF模式还可动用预存的数据库及模型框架，以此大大加速设计、审阅、再设计，以及对最终设计达成认可或共识的过程。传统的ERP项目以一张白纸(一种效率低下的方式)或基本的软件功能(更糟糕的方式)作为设计指导。而BPTF则以针对具体某一商业区块的最佳方法开始，包括针对不同商业战略的不同途径。在为构筑竞争优势，从而调整模式以适应具有经济价值或由市场带动的异常情况时，这种方式可提供一种用以开发流程中基本操作步骤的框架。

　　在过去的40多年间，我们成功执行了多个支持流程设计的流程改进、流程设计以及系统实施项目。在多个行业及商业模型的实施过程中，通过对此类项目实施的关键成功要素进行评估，我们发现有几个导致成功的关键要素。我们将这些成功的关键要素称为“公认途径”。之所以冠以此名，是因为企业只要纳入这些关键要素则必获成功。反之，则会苦苦挣扎于彻底失败之中。

　　以下是成功的关键要素，或被称为通向成功的“公认途径”：

　　流程诊断：我们见过诸多企业，虽在软件评估阶段施以重金，但ERP的执行仍以失败告终，因为他们并不舍得投入很多的资金来评估目前自己所使用的方法与最佳方法间的差距何在。拙劣流程的自动化常常导致企业以迅雷不及掩耳的速度重蹈覆辙，并且同时还会消除为克服正规流程的弊端而形成的非正规流程。企业的正规流程若是拙劣，则运营成本会很高。这样的企业虽然往往可以勉强度日，但很少能充分发挥潜力，且运作方式绝非最优化。

　　引入新的软件系统，肯定会淘汰昂贵但尚可实现基本功能的老流程。如果新的IT系统不包括人们可以理解如何操作的新的有效流程，那么ERP的实施就可能以失败告终。很多时候，系统实施的结果是将拙劣的流程自动化，还会消除为规避拙劣流程而形成的非正规流程，如此企业实际上将无能力进行生产。

　　由此引出了第一个关键的成功要素—流程诊断。流程诊断所需的投入适中(相对于软件及整合|成本而言)，该过程可使管理层获得第三方对类似行业中现有方法与最佳方法间的差距进行的评估。这样的评估不会因企业所有者一厢情愿地认为自身与众不同而受到影响。此类评估可带来一系列的益处，并可找出改进系统的最佳机遇(此类改进可能是由金钱、客户服务或市场驱动的)。流程诊断可实现两个目的：第一，它可以确保再设计项目的范围适度；第二，它可以确保再设计的投入适合满足商业发展的需求，且投入是适度的。

　　诊断流程必须由第三方最佳方案专家进行，原因十分简单。内部员工及系统整合者会受既得利益驱使而维护现状，或将责任推卸给他人。自我辩护的举动会造成时间的浪费，同时阻碍企业进一步改进业务绩效。

　　教育：教育可使员工理解企业为何要从事某项具体的工作，以及它需要实现何种目的。培训只是机械地告诉员工按某个按键来完成某项交易。不注重教育的培训只能优化软件，却不能优化包括软件工具在内的业务流程及绩效。

　　另一个常被忽略的教育项目是对管理人员的教育。高管层的决策及行为对流程、人员及工具的绩效有着深远的影响。要让管理层与员工有共同的语言并达成共识，这是保持决心以完成任务的必要前提，由此方能在设计及持续的运作中确保成功。

　　就我们的经验而言，企业若忽略了对管理团队及员工的教育，就无法实现在流程改进及系统实施方面的预期收益。

　　设计团队获得的教育必须涵盖商业流程转型框架方式，以及他们专有设计领域的流程优化概念与标准。设计人员还须获得充分的总体ERP教育，以理解系统的内在联系与切换方式。要实现一体化整合，必须自身有兴趣去理解下面这点：有付出才有所得。

　　流程设计：在BPTF方式下进行流程设计的第一步就是要确定项目各部分的轻重缓急。这是一项集体行为，用以确定关键的商业驱动要素，并制定出完整的企业记分卡来评估基本设计参数。

　　项目团队及管理层接下来需要确定对高级绩效目标的预期。这包括理解目前的基线绩效及未能达到目标绩效的原因。在完成上述定义的步骤后，流程设计即进入制定价值流模型的互动学习班。此类学习班的期限通常为每个流程三至五日，并根据流程关系与等级，以同步或系列的形式开展。这些学习班包括对最佳方案模型的教育，以此确保员工能理解并且能以客观的方式，用最佳实践与商业需求和目标为标准，来评估现有的做法。

　　设计学习班的课程安排是为了加速完成目标，并以迅速而高效的方式对流程的设计达成共识。学习班的课程安排包括为解决具体企业特殊或专有的需求而量身定做最佳方案模型。 BPTF流程中使用的图像及分析工具可实现流程设计的快速存档、审阅及审批。

　　一旦独立流程设计建立好后，该流程便开始通过跨功能/跨流程的学习班及分析过程来进行终端至终端设计的验证。BPTF流程基于共识，并意识到各流程均环环相扣，因此不但需要对单个流程进行优化，同时也需要对整体进行优化。这种方式确保所有工作成果均在效果及准确度方面经过测试，同时通过不间断的测试系统，流程失败的根源将更易被发现。

流程设计的最终环节是在商业流程转型框架的范围内，以价值参考模型工具与度量标准为基础，进行一次头脑风暴或挑战固有观念的活动。这个环节是为了确保设计的标准及最佳方案均已被融入系统并得以实现，并且任何未达标的环节均在流程运行于系统安装实施前就被找出并解决。一旦经妥善测试后的完整流程上线，下一步便是最终确认该整合流程设计，并制定实施方案。

　　准备实施

　　BPTF方式的一大特点是它为评估流程、自动化、文化、组织以及度量(PACOM)而采用“整合持续改进方式”(ICIM)。简而言之，此流程是为了找出有碍实现新商业模式或期望结果的，实际或被意识到的障碍。这一方式使企业各部门能对此类障碍达成共识，并采取行动克服这些障碍。这一模式对克服障碍的行动含有问责机制，包括相关责任人的名字及各项措施的截止日与优先次序。

　　一旦PACOM完工，最终的设计分析也得以完成，并得出对此项设计影响的分析评估。这必须在流程实施以及系统安装之前完成。其中得出的度量目标以及投资回报分析被用来确定或者修正在项目初期制定的原始商业案例。

　　为实施进行的准备不是一个非正式的过程。其产物是一份书面文件，必须将其提交并汇报给管理层，以及组织或企业内将受其影响的人员，还有软件的提供者或整合者。这一报告必须包括：

　　·流程描述

　　·输入及输出描述

　　·通过流程步骤定义的度量

　　·每项流程的流程及方案

　　·每项流程的作用及职责

　　·每项流程的关键参考文献

　　大多数商界人士都曾目睹过这样的案例：企业首次实施失败，但在第二次尝试时得以将系统高效实施。人们也看到许多企业不断更换软件系统，认为软件是问题所在，而事实上问题出在企业未能在设计商业流程以及为满足软件系统安装要求的控制流程中投入资金。

　　商业流程转换框架融合了最佳方案及适于开发的成熟科技，采用这一框架是消除流程改进及系统实施失败隐患的关键。

　　原文经许可摘自 Rick Burris及Robert E. Howard所著 The“to be”vision及 The Business Process Transformation Framework两篇文章。部分内容由 Tom Mercer提供。首次出版于 Business Excellence(www.bus-ex.com)。Oliver Wight Americas, Inc持有版权，沈译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。