CFO领导供应链管理会擦出怎样的火花？

随着全球竞争加剧，精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。如今，业界普遍认为灵活性、实时反馈，以及敏捷性是供应链管理成功的必要条件，但还很少有企业意识到将供应链管理作为一种战略资产来执行的关键，其实就在他们眼皮底下。

　　若要从战略层级管理好供应链，企业必须充分了解自身的总成本与价值来源，以便将企业的业务战略与供应链协调一致。同时，企业不能只是口头上重视供应链管理，必须要为SCM（供应链管理）绩效的优化调配必要的资源。在当今的全球业务环境中，供应链流程破碎、离散将严重影响产品流的效率。此外，如果未能设定合理的度量指标与性能指标的话，任何系统都无法发挥其全部的潜力。

　　越来越多的企业正意识到CFO所掌握的技能恰恰是公司极具竞争力的资产，非常适用于通过企业供应链战略性地削减成本、增加利润。事实上，在家得宝 (Home Depot)、太阳计算机系统(Sun Microsystems)、达美航空(Delta Airlines)，都是由公司的CFO领导SCM业务。

　　目前，企业CFO负责减少企业现金到现金的周转时间，实现利润增长，实现可预测收入，并降低企业面临的风险。

　　富有创造精神的CFO正意识到公司供应链管理业务应当由他们来领导。CFO可以秉公办事，对现有供应链流程不会夹杂私人情感，因为他们的首要职责是帮助企业成功实现财务目标。他们接受的财务技能训练使其财务分析功底扎实，可以轻松地评估系统层面的变化对企业最终利润所带来的影响。

　　是否在供应链管理流程中进行某些重要变革，需要获得财务方面的决策支持，而CFO是提供这方面意见的最佳人选。

　　大多数企业都没有集中管理的全球供应链管理流程，造成供应链管理过于破碎，S&OP（销售与经营规划）流程效率低。CFO所处的职位与其分析技能非常适合于推动S&OP流程在跨职能部门间的执行。

　　将财务计划与供应链融合

　　业务的快速增长要求财务决策与供应链管理决策的紧密融合。产品生命周期缩短与消费需求的不断变化，意味着企业如果不能使其供应链与财务规划协调一致的话，就很难盈利。

　　例如，一家半导体公司最近实施了一些解决方案来集中管理S&OP，因此要将供应链与财务管理结合起来。该公司拥有世界一流的供应链管理流程及集中管理模式，其SCM团队财务知识丰富，与CFO及控制员之间也建立了定期的例会制度。根据那些与财务比率预测相匹配的前瞻性供需（能力）数据，团队成员可以进行管理决策。

　　因此，SCM团队成员决定在圣诞节出货高峰期过后，调低一家产能较大工厂的产量。S&OP规划情报显示，额外的出货将会导致分销商和供应商管理环节库存积压，从而造成未来产品价格下跌和存货报废。以往，SCM团队无法像这样做出及时的决策，因为工厂希望实现产能与产量的最大化，而供应链经理也不敢冒着风险在圣诞节出货高峰期减少原料供应。财务与供应链集中管理的模式帮助他们判断风险级别，分析对底线带来的影响。

　　生产短生命周期产品的企业面临着变化无常的市场环境，如果它们没有能力根据产品供需波动情况进行前瞻性财务决策，将很难实现预期的销售收入。然而，许多此类企业在CFO领导SCM业务方面仍未有实际举措。

　　例如，在手机行业，领先企业如诺基亚、三星、摩托罗拉，以及LG每六个月就推出差不多共20至40款新手机（包括不同技术版本）。通常，这些产品的生命周期都符合3-5-1的规律，即三个月用于产品设计，五个月用于产品上市和销售，一个月用于清算。不同型号的手机，其生命周期各个阶段的长短也不尽相同，但3-5-1的比例都是比较一致的。

　　在最初的设计阶段，现金流为负，在销售阶段开始转正，大多数公司的现金流都是在销售阶段的最末才转正的。

　　鉴于短生命周期与多变的市场环境，企业可以通过分析整个产品生命周期的成本构成，来有效地管理产品收益，从而保证企业持续的经营盈利能力与正现金流。通过积极的生命周期现金流分析，企业可以及时做出决策，在有利可图时生产更多的产品，避免在低盈利水平或不能盈利时生产产品。供应链管理可以根据端到端供应链能力及有关需求的财务信息，例如从零售渠道销售点获得的需求信息，来协调产品过渡和新品上市，从而帮助企业的上述方面得到较大改善。

　　有效的 SCM 带来的收益

　　有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：

　　缩短现金周转时间。通过完善的订单与准确的客户发 票系统，企业的收现情况可得到有效改观，并缩短应收账款侧的现金周转时间。

　　在现金周转的另一侧，积极利用应付账款来管理存在不确定因素的国际业务前置期，从而最大程度降低现金周转时间的增长水平。通过收到发货证明后再开具发 票，以及拖到最后时刻进行付款等措施，CFO可以实现公司现金资产的最大化。

　　降低企业面临的风险。尽管全球供应链存在很多不确定性，但仍可通过有效地优化总到岸成本实现企业预算与总利润管理。在选择全球供应商时，企业更为关注的是其产品的单价有多低，而忽视了全球供应链本身固有的不确定性。事实上，有很多因素会影响到总到岸成本，其中包括：

　　一、由于燃料附加费上涨，及为了抵消外包生产造成的交货延误而加快航运所带来的运输成本增加。

　　二、较长的前置期会造成更多的在途库存并降低响应速度。

　　三、由于通关延误或无法迅速满足突增的需求而造成的业务损失。

　　四、为了抵御上述风险需准备更多的库存，从而造成库存持有成本增加。

　　实现盈利增长。CFO明白战略供应链管理对于企业财务指标的影响，因此他们知道不能仅仅强调削减成本，还应该关注如何提高销售收入，如何增加市场份额。大多数企业的供应链部门可以度量并示范如何削减成本，但只有其中的佼佼者可以量化供应链对于企业销售收入的影响。企业为了提高销售收入和市场份额而进行的供应链投资，CFO是分析与量化该项投资财务收益的最佳人选。

　　提供可预测收入。财务部门希望CFO可以持续提供可预测收入与利润。为了履行此项职责，CFO需要了解未来供需信息，而其中大部分信息都来自供应链。此外，CFO执行财务计划的能力与供应链实现公司业务计划的能力也是紧密相关的。

　　通过有效的供应商管理库存方案、多级库存优化技术，以及与六西格玛方案相关的供应链可视性，供应链管理方案可以有效减少企业对流动资金的需求。这些方案从多个方面帮助企业释放占用的现金流，并减少与经营有关的流动资产。

　　CFO可以清楚地看出预期财务报表、财务指标，例如净资产回报率，以及受供应链绩效影响的经营指标之间的关系。因此，CFO应借助其伟大的战略工具，即供应链，为企业做出大胆投资与其他业务决策。

    原文经许可摘自Mahesh Rajasekharan博士发表在Supply Chain Leader杂志第六期上的Linking the CFO to Supply Chain Execution一文。i2 Technologies2008年登记版权。刘维译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。