并购不是国际化的快捷键：中国企业兵败海外的三重门

明基与西门子的异国恋曲终以失败收场，西门子的2.5亿嫁妆也付之东流。彼时，英国《金融时报》还很是看好这段姻缘，评价其为“坐在了驾驶员座位上，而大陆公司的并购只不过搭个便车而已。”相形之下，TCL与阿尔卡特的分道扬镳就更加带有宿命的色彩。

并购不是国际化的快捷键

TCL是在海外并购的路上走在最前的中国企业，与之合作的施耐德、汤姆逊都是显像技术领域的佼佼者，在与阿尔卡特不欢而散后，TCL宣布全面重组包括电视在内的欧洲业务。数起并购交易让这家此前一直在国内市场被投资者追捧的公司亏损不断——此次重组的核心公司TCL多媒体(HK1070)在香港的市值两年内跌了一半还多，公司欧洲业务已经累计亏损1.59亿欧元(约合16亿人民币)。

当然与明基西门子的8亿欧元黑洞相比，TCL只是小巫见大巫了。导致中国企业国际化进程上荆棘密布的原因是什么？通过总结可以发现，处于上升势态的中国公司急于开拓国际市场，希望借力被收购方，达到快速布局的目的。在某种程度上，他们大都把收购当作了国际化进程的神兵利器。

实际上，并购只是国际化进程是开始而不是结束，并不是并购成功就可以安枕无忧，更大的挑战还在后面。美国著名管理学大师德鲁克指出：公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。可见，并购只能算是企业快速成长的促进剂，并不能充当一步到位的快捷键。整合不力，才是并购失败的根本原因。

分析中国企业的案例，可以把整合不力的原因归结为三个层面。

一重门企业文化的鸿沟

企业文化的差异，并不只是东西方文化背景不同那么简单。文化中最重要的因素是人，许多参与过并购的企业高级经理都认为：“人和文化的差异是并购失败的最重要原因。”“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法再忍受合资公司的亏损，但实际是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺这样总结。

在合资公司中，法国人浪漫自由的天性与TCL上升期的激进理念产生了碰撞和摩擦。李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国式管理的员工们却跑到度假胜地玩去了。在管理层人选上，也出现了这样的矛盾，TCL系占据了新公司董事会的大多数重要职位，李东生曾这样指出：“TCL的很多管理者独断专横，压制了独立见解、有个性员工的意见。”在这样的背景下，阿尔卡特员工把TCL管理层的到来看作是异物入侵，对TCL式命令产生排斥心理，暗地里盘算离开。

如何安置被收购方雇员的问题始终是敏感而棘手的。思科总裁钱伯斯的话一语中的：“如果你希望从你的公司购买中获取5~10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”

二重门管理体系的差异

很多中国本土企业的治理结构本身就有问题，而被并购方也通常是经营不善，濒临亏损破产边缘的企业，想让两个有问题的公司修成“负负得正”的正果，似乎是个技术含量很高的差事，同时也是两种管理模式的角力。在很多并购失败的案例中，我们发现中国公司在并购中做了更多让步。

联想并购IBM之后，把企业总部移到了美国，任命原IBM主管电脑业务的副总裁为新公司CEO，高层团队中原IBM系占据了近半数关键职位，这样固然有利于留住原IBM的人才，但是也有人提出了疑问：如果一切照旧，怎么可能扭转本来亏损的IBMPC业务？

TCL和阿尔卡特的例子也是如此。由于增加了数百人的研发和销售团队，加上TCL承诺保留原阿尔卡特的高薪福利政策，致使人力资源成本激增，仅8个月的时间，就将TCL并购时投入的5400万欧元消耗殆尽。

根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点，跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段，即企业赴海外活动的主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。显然，中国企业走上了一条背道而驰的路。

三重门核心技术的缺失

核心技术缺失是个老生常谈的问题了。《金融时报》这样评价并购风潮中的中国公司：TCL和联想此类公司崛起的主要原因，是中国广阔的市场和他们自身的制造成本优势，同时，中国市场经济体制的不完善，也使一些企业获得了浑水摸鱼的可乘之机。随着市场的开放和自由，消费者购买能力增强，传统成本优势消失，利润逐渐减少。过低的利润率使得企业没有足够的资金用于产品开发，不能像日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。在这个恶性循环中，希望单纯依靠海外并购带来的便利一蹴而就地立足国际市场，显然是不现实的，增强企业的核心竞争力，才是真正的强企之路。

北大光华管理学院的张维迎教授把核心竞争力的特点形象地比喻成：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。先进的管理手段和技术可以引进，好的机遇和环境可以创造，但核心竞争力却是任何企业无法投机取巧，无可替代的立足之本。

作者CLAIRELIU为世界经理人网站副编辑。