“三头六臂”的高管呼声这么高 真的可行吗？

全球化扩张使企业正面临大量不同的规则与风俗，与更广范围的市场参与者进行竞争。在这些力量的综合作用之下，企业对主要高管的期望与必备能力也发生了变化。

　　在本文中，罗盛咨询公司（Russell Reynolds Associates）剖析了全球化对企业主要职能高管带来的改变。

　　财务官：实施创新

　　即使没有全球化的影响，资本市场的骚乱也使得首席财务官处于严密的审查之下，首席财务官的工作重点是使流程与汇报途径规范化，确保有恰当的控制与预警系统来确定企业的现金流和财务风险问题。

　　由于全球化增加了企业系统中流动的信息量，首席财务官通过监督企业资源规划体系整合等方式，使企业可针对信息采取行动，为企业决策者创建一个统一的全球信息平台。在财务领域，首席财务官们正在以同一本全球财务手册为基础编制和执行相同的会计科目表，以确保汇报、财务控制、风险以及合规性活动的透明、一致和稳定。

　　首席财务官还与首席信息官携手，通过建立共享的服务中心，将信息的处理整合，从而将信息协议简单化和标准化，解放出人力，为当地运营提供更高水平的支持。

　　在全球范围内执行这些战略性方案需要组织的运营能够覆盖全球各地。因此，愿意在一段时间内被派往亚洲、东欧或者中东现在对很多财务官来说是一个必备的条件。发现、发展和管理这样一个全球化团队需要首席财务官具有更高水平的领导能力，而传统上首席财务官的团队更偏重于集中制与同质化。

　　对首席财务官的期望：

　　• 与高管层协调，领导超出传统财务职能范围的战略性项目。

　　• 寻找及利用信息管理中的创新机遇，用更富有洞察力的决策打造竞争优势。

　　• 创建和领导一个全球性团队，让它在提供完美的当地支持的同时，跨越国界实施标准化。

　　全球税务官：更严密的审查，更大的业绩压力

　　由于国际性税务问题的复杂性（如股息规划和转 让定价）以及在各种不同的司法管辖区下协调监管制度的需要，企业全球化使公众注意的中心集中在全球税务官身上。全球市场更高的竞争需求正引领着企业寻找任何可能的优势，税务部门也不例外：企业期望税务总监能够通过税收套利战略来产生收益。由于洞察先机并妥善执行的税务战略能带来可观的竞争优势，因此企业更加重视增加必要的内部情报能力。

　　要在这样的环境下取得成功并满足这些期望，企业寻找的税务总监应具有以下能力：

　　• 能够管理全球性税务战略，通过这种战略运用不同司法管辖区内的税收套利机遇；

　　• 必要的领导技巧与战略能力，从而与高管层合作，建立一个符合企业经营目标的全面税收战略；

　　• 培养和吸引具有特定专业知识人才，以支持税务职能的在全球开展业务。

信息官：全球信息官，全球信息技术的代表

　　数字信息可以不受地理位置的限制进行存储和管理。因此，IT职能（及其对整个信息系统的职责）成为企业外包的首选，数据存储及数据库维护工作被迁移到那些劳动力训练有素而成本低廉的国家。如今，IT外包程度如此之高，使得企业期望首席信息官建立一个真正全球化的运营环境并进行管理，比如，在菲律宾执行信息核算职能，而在罗马尼亚执行信息收集职能。而这当然要求信息官细致地管理复杂的合作伙伴关系，包括从可信任的第三方到参与程度更高的BOT模式（build-operate-transfer，即建设、运营和移交）。

　　除了对后勤部门进行全球化之外，首席信息官还必须在企业向新兴市场扩张时对其中枢系统进行管理。IT体系及其平台的完整性决定了从销售预测的准确性到合规义务的履行等各个方面。

　　此外，信息官还必须始终放眼全球，寻找具有高度创新性且/或能节约成本的、有趣的新技术。

　　首席信息官必须遵循有关隐私权和信息处理的当地法规（比如，在日本要求有关日本公民的信息不能在境外存储），并确保系统免遭不分国界而复杂的信息黑客组织的攻击。

　　向全球化迈进要求首席信息官具备新的能力，包括：

　　制定和执行全球化战略； 成为影响力大师，能够有效地指导散步全球的分支机构的一线经理，使这些经理愿意追寻首席信息官的愿景。在一个瞬息万变的全球化环境中，听命行事的军事化管理模式已经行不通了； 在自己所领导的组织里寻找和培养带头人，从而通过他们进一步扩散影响力，并使方法与实践制度化； 对结果导向性方法有强烈的渴望：推出全球性方案——比如跨国性的数据处理系统、应用、产品（SAP）部署计划——需要在预算范围内及时管理跨地域的多个工作流程。只有推出全球性方案，你才有权影响顶级团队。

　　营销官：在品牌与全球各地的客户之间建立联系

　　新市场的出现，为企业在各个方面提供了很多的增长机会，而它同时也带来了很多的挑战。尽管一个品牌可能已经进入全球市场，但它未必是一个全球化品牌。因此，在比利时的布鲁塞尔与在阿根廷的布宜诺斯艾利斯，这个品牌可能有着不同的意义并有着不同的市场定位。

　　随着产品进入的当地市场越来越多，深入洞察这些市场，了解决定顾客（并且在适用的情况下更深入一层，考虑到最终用户）特征的宏观经济、人口特征以及文化细节就成了首席营销官的责任。在更为成熟的市场中，需要真正的创新才让企业能够得到成长，首席营销官将负责催生重新定义和创建品类的新思路，找出机遇实现跨市场与跨国界的创意。

　　首席营销官不仅要了解品牌在企业外部的客户，还要了解内部的受众，在品牌的本地差异与全球一致性之间取得平衡，并对总部所在的国内营销高管以及其他各国的主管施加影响，即使这些人不一定是由首席营销官直接领导。

　　如今，企业对自己品牌的控制力比以往任何时候都弱，因此首席营销官必须做到这一点。由于供应链覆盖到了新的资源，首席营销官必须对质量控制风险非常警惕，给其他最高层高管指出潜在的忧患，并能够迅速地对危机作出反应。而因为媒体渠道不再呈现集中化的特点，首席营销官必须创造性地为顾客和消费者制造机会，让他们按照自己的想法定义品牌，但同时通过引导强化企业选择的定位。

　　在这个高度复杂的环境中，企业期望首席营销官做到：

　　• 超越其本国的文化，让跨市场的考量贯穿从原材料采购到最终用户的分销流程的各个环节。

　　• 在管理资源，尽量将产品成功地推向市场的同时，成为超越各个业务单位边界的革新力量。

　　• 在矩阵型组织内的模糊地带进行领导，将局部知识与维持共同基础的需求相平衡。

人力资源：全球运营，当地交付

　　在过去的几年间，人力资源部门将相当大且迫切需要的精力集中在人才管理上，即在人力资本需求不断发展的背景下，将人才招聘、评估以及培养全面整合。然而最近，全球劳动力的增加使人力资源的注意力转向了整体薪酬回报职能，这包括薪酬、福利与绩效管理。

　　负责整体薪酬回报职能的领导者越来越受重视，这是组织的全球化员工分布在许多国家的自然结果。这些国家每一个都有自己的税收与法律环境，薪酬发放传统与预期，以及关于工作场所条件、集体谈判和工作保障问题的独特历史。要成功地处理这些问题，需要HR团队具有各个当地市场的专业知识，且作为一个整体行动。而有远见的企业甚至走的更远，它们将各个市场最有效的政策综合起来指导全球性的企业实践。

　　此外，首席执行官对人力资源团队智能化的期望也明显提高。过去，企业经常将预测劳动力趋势和以竞争对手为对象对标企业薪酬体系的项目外包给第三方。然而，越来越多的企业现在认识到，这些数据可以成为企业打造强大竞争优势的来源，并且已经选择成立专门的内部团队来做这项工作，从而更有效地将这些信息与企业的经营目标相关联。

　　这些变化极大地影响着如今负责整体薪酬的高管的必备能力，这些高管必须：

　　• 在高管层面提供战略领导力，进行沟通，并发挥影响。

　　• 具有财务及分析智慧，与企业的首席财务官合作处理人力资本成本、税收及外籍员工问题。

　　• 具备必要的文化敏感性及适应能力，在唯一的总体愿景之下团结和管理一个全球性团队。

　　虽然本文提到的每一个高管角色都面临着各自的挑战，其必备能力也发生了变化，但当我们横向比较这些角色时，会发现一些共同的模式。对每一个角色来说，全球化对公司运营的影响都要求他们依据多个司法管辖区的习俗和法律来调整各职能的管理。

　　在这种复杂性背景下，全球化降低了企业对失误的容忍度，因为这些职能领导者现在发挥着两种关键的作用：在地方层面确保必要的标准化与合规性，以及在由总部和地方办公室所形成的网络中提供积极的信息与知识交流。同时，首席执行官及董事会的期望却变得更高，他们要求高级职能领导担任企业的合作伙伴，能够以切实可行的见解，增收减支，并且尽早规避传统和新型的风险，为增加企业价值与竞争优势做出贡献。

　　原文经许可，摘自罗盛咨询公司（Russell Reynolds）发表的《Globalization without a Global Rule Book》一文。罗盛咨询公司于2012年登记版权。魏利译。