创新团队的四个面孔 产品服务系统联盟凸显创新

是改变大发明家的形象的时候了。过去，发明家的形象都是单独的个人，如宋代的毕昇发明了活字印刷术；爱迪生（Thomas Edison）独自一人“躬耕”于实验室，发明了电灯和留声机。

　　现在，发明家的形象是一个团队，大家互相学习，产生新创意，将其变为产品，推向市场。

　　创新团队的类型有很多种，本文重点阐述其中的四种类型。在这四种类型中，两种是传统的创新结构—“臭鼬工厂”团队和项目研究小组；另两种是相对较新的类型—产品服务系统联盟和群众外包。

　　创新团队类型：产品服务系统联盟

　　案例：Nike+iPod运动套件

　　iPod和耐克鞋都不能仅仅被看作是一种创新性产品，它们都是创造了新市场的革命性产品。

　　将这两种创新品牌组合在一起，你可获得一种全新的产品-服务模式，即Nike+iPod 运动套件。同时，你还获得一种联盟式的创新团队类型。

　　创新之处：

　　Nike+iPod运动套件是一个结合了耐克鞋和iPod Nano（mp3播放机）的无线沟通系统。

　　Nike+iPod运动套件中有一个放置在特殊人工孔内的微型传感器， 与iPod Nano相连，可以显示时间、距离、燃烧的卡路里及步速。这些信息被储存在iPod内，实时地显示在屏幕上，并可通过耳机传到使用者的耳内。

　　在iTunes 音乐超市（iTunes Music Store）和新建立的nikeplus.com个人服务网站中，这项服务是以耐克运动音乐的形式体现的。

　　产品服务系统将两家公司的核心竞争力结合了起来，耐克提供了运动产品技术，苹果提供了移动信息技术。这种结合也创造了一种这两个品牌各自都无法独立实现的产品种类。

　　创新团队：

　　与任何成功的联盟一样，耐克-苹果创新团队将两家公司最优秀的人员集合到了一起。据《时代》杂志报道，耐克公司的首席营销官爱德华兹（Trevor Edwards）创建了一支团队，将来自技术、研究、鞋类设计和音乐方面的经理都集中到了一起，与苹果公司进行技术合作。

　　这支创新团队最大的特点是，两家公司的CEO一开始就深度地介入了这个项目中。《商业周刊》报道说，耐克公司的CEO 帕克（Mark Parker）先给苹果公司的CEO 乔布斯（Steve Jobs）打了电话，接下去，这两位CEO就各自做着自己的努力。

　　这两支团队之所以能够默契配合，基本原因是它们拥有不同的市场和使用不同的技术。

　　创新过程：

　　在任何研发中，了解顾客需求都是首要工作。对于耐克公司和苹果公司来说，首先要做的是，了解已经同时在使用这两种产品的上百万消费者的情况。2006年，已有2,500多万人购买iPods，在跑步时使用。

　　“人们不再做单纯的跑步运动了，他们伴随着音乐跑步，”耐克的全球品牌管理副总裁爱德华兹说。这两家公司有责任帮助人们听着音乐跑步，并为他们提供可能对他们有价值的信息。

　　创造一种联合产品的最初想法一般都来自合作的某一方，在本案例中是耐克公司。这家运动用品公司想生产一种可以为使用者提供使用信息的智能鞋子。为此，耐克向苹果公司伸出了橄榄枝，据说这两支团队很快产生了共鸣。

　　然而，产品并没有立刻“产生共鸣”。与创新过程中经常发生的情况一样，最初的尝试总是不成功的。在设计出符合两家公司标准的传感器之前，团队经过了很多次尝试。

　　当两种企业文化遭遇时，对任何联盟来说，防止文化冲突都是一件需要智慧的事。苹果是臭名昭著的潜行者，耐克则要光明正大得多。为了保守产品秘密，耐克不得不让路给苹果文化，对公众保持神秘感。

　　苹果则允许耐克在另一领域主导方向，即数字内容领域。跑步者可以获得鞋子生成的许多数据了。团队还创建了网站—nikeplus.com—跑步者可向网站上载数据，与其他跑步者进行比较。

　　经过18个月的联合开发，帕克和乔布斯公布了这个联盟创造的成果：Nike+ iPod运动套件。

　　品牌学院（Brand Institute）的院长及CEO德托（James Dettore）表示，两个市场的领导者联合起来，展示出了这种先进的创新性思想，真是“天才一击”。他告诉《苹果新闻世界》（MacNewsWorld）：“这是向这个最大的消费品领域（鞋类产品）的一种自然的品牌延伸。这是一个神话般的创意。”

　　管理启示：

　　·高层管理人员必须有强烈和高度的共识：两家公司的CEO 帕克和乔布斯从最初通电话开始，到产品面市都积极地参与其中。

　　·要从联盟的双方看待顾客体验：耐克和iPod没有必要创造一种新的顾客体验，他们只需提升顾客对两家公司各自产品的已有体验即可。

　　·进行必要的文化调整：耐克调整了文化，按照苹果的方式保守产品秘密。

　　·利用联盟在新领域中延伸品牌，耐克和苹果创造了他们独自都无法开发的产品-服务系统。

　创新团队类型：“臭鼬工厂”

　　案例：洛克希德公司发明了隐形飞机

　　F-117战斗机看起来好像不是这个星球制造的。它革命性的表面保证了其不能被雷达探测到。由于具有超音速的能力，它可以悄无声息地来，悄无声息地走。在投入使用的最初六年内，世人甚至都不知道它的存在。

　　F-117计划是一项真正的“秘密行动”。F-117是它的代号，通过这种方式，洛克希德的“臭鼬工厂”创新团队才能保守住这个秘密。

　　创新之处：

　　20世纪末，最重要的军事突破之一是隐形技术概念的产生。F-117是采用这种技术、最早大规模生产的一种武器。

　　虽然，F-117推出于1982年，但美国空军将它的秘密保守到了1988年。“沙漠风暴行动”的成功，公众才认识到它的特殊能力。据《纽约时报》的报道，在1991年海湾战争期间，虽然F-117只占了美国在伊拉克的空中力量的2.5%，但却完成超过40%的战略目标的打击。

　　大部分飞机都是新的，而不变的是创造它们的创新团队—洛克希德公司倡导的“臭鼬工厂”。 二次大战后，洛克希德公司的“臭鼬工厂”制造了大量突破性的飞机。

　　创新团队：

　　“臭鼬工厂”是洛克希德高级开发项目部的一个非官方名称，这是一个开发创新性航空器的秘密工程师团队。

　　此后，“臭鼬工厂”这个词被用于描述一家公司中被给予高度自主性的团队。这种团队在秘密的地点从事秘密的项目开发。当一个构想是保密的，或者这个构想与公司其他部分差异太大时，公司可采用这种方法。当出现这种情况时，CEO会敏锐地觉察到，传统的企业文化可能会扼杀这个新思想，除非将它纳入“臭鼬工厂”中。

　　《创造与创新》（Creativity & Innovation）的作者布朗（Adrian Brown）说，给“臭鼬工厂”高度自由有诸多好处。

　　首先，这种团队很少会感到受现有组织制度的限制，能够更加自由地思考解决方案。

　　第二，团队可高度专注于工作，形成一股强大的凝聚力。

　　第三，组织的其他部分很少会感到受威胁，特别是当团队在秘密地点工作时。

　　“臭鼬工厂”模式在当今非常流行。据报道，去年年底克莱斯勒公司（Chrysler）建立一个“臭鼬工厂”，以加速推进生产新型混合汽车的工作。

　　创新过程：

　　运行“臭鼬工厂”的第一步是建立特殊团队，选出团队领导。

　　在洛克希德公司，一位名叫“凯利”约翰逊（Clarence L. "Kelly" Johnson）的年轻人及与他合作的工程师组成了最初的“臭鼬工厂”团队，约翰逊是团队的领导。他是高级航空设计的天才，同时也是组织和激励团队的天才。

　　接下来是为团队建立一个新的办公室。洛克希德“臭鼬工厂”最初的办公室只是设置在主楼外停车场内的一个帐篷。

　　再接着还要给这支团队确定独立的方向。创建“臭鼬工厂”的关键是要保证其管理方式与公司内的其他项目不同。

　　然而，团队本身的管理是非常严格的。“‘凯利’系统的一个特点是，每天早晨都要召开由负责项目各个方面工作的关键人员参加的员工会议。”宾（John Bing）在网站newgrange.org上写道，“每天的重大问题都会被提出来，并经过讨论，解决方案也必须在当天出来，这种责任是无法逃避的。”

　　证明“臭鼬工厂”法价值的证据是，该团队只用了143天就制造出了原型机。

　　管理启示：

　　“凯利”约翰逊就如何开展工作为团队制定了“十四项原则”。其中重要的几条是关于团队的自主性、规模和报酬的：

　　·“臭鼬工厂”的经理要能够控制项目各个方面；他们受分部总裁或更高层的领导直接管辖。

　　·必须用一种近乎苛刻的方式约束与项目有任何关系的人员；只使用少量好人（与所谓的普通团队相比，仅占10％-25%）。

　　·吸收“局外人”进项目，但要受保密措施约束。

　　·由于工程中只使用少量人，大部分人都从事其他领域的工作，因此必须采取措施根据出色业绩，而非根据所管理的人数支付报酬。

创新团队类型：项目研究小组

　　案例：晶体管的故事

　　环顾一下我们的办公室和家里，你会发现到处都有由晶体管制成的产品。

　　“没有半导体，所有电子产品都将瘫痪，全球经济也会因此崩溃。”发明家小霍伦亚克（Nick Holonyak Jr.）说。

　　没有晶体管，就没有半导体。没有晶体管的发明故事，我们也难以知道，在有远见领导的带领下，个体发明家是如何像团队一样工作的。

　　创新之处：

　　晶体管是既能放大电子信号，又能打开或关闭电子信号的装置。在晶体管发明之前，这些功能是由体积大、发热高、稳定性差的真空管实现的。例如，高速计算机ENIAC就使用了17,000多个真空管。工程师在寻找可以替代真空管的东西。

　　创新团队：

　　美国人肖克利（William Shockley）、巴丁（John Bardeen）和布拉顿（Walter Brattain）都是贝尔电话实验室的科学家，加上其他物理学家，他们组成了一支所谓“项目研究小组”的团队。这是一支专攻某个项目的创新团队，这些项目通常是关于一项创新，或是关于一种全新的产品类型的。这种团队专门为这类目的而建立，之后可以解散。

　　据说，肖克利、巴丁和布拉顿组成的是一个天才团队。更重要的是，他们在一起工作配合默契。特别是，他们工作出色，可以相互促进；一个人失败了，也会有助于改进工作，直至最后成功。经过最初的两年，巴丁和布拉顿利用锗元素建立了放大电路，肖克利首次提出采用“固体”晶体管，从而改进了这个构想，因而出现了“固态”这个术语。

　　但是，团队中并不是任何事情都是完美的。布拉顿是出了名的难以相处的人，他时不时会抱怨贝尔实验室发出不确切的新闻，使竖子成名。但是这个团队仍然管理得很好，足以将类似的负面影响降到最低。

　　1956年，该团队因发明了晶体管而获得了诺贝尔物理学奖。由于晶体管替代了真空管，计算机的体积变得更小了，功能也更强大了。

　　创新过程：

　　科学家们都获得了巨大名声，而这个项目的经理就是主持这项创新的人。他的名字叫作凯利（Mervin Kelly）。他做出了一个关键性的决定，即成立一个专门的项目研究小组。他给肖克利及团队的其他成员提出了最初的挑战目标。

　　“团队在一开始的时候就做出了一项非常重要的决定，”美国电气电子工程师学会《固体电路杂志》这样描述，“最简单的半导体元素是硅和锗，他们应先从这两种元素着手。要先下功夫了解这两种元素，而不应把精力放在其他更复杂的元素上。”

　　即使当团队取得重大发现时，他们还犯错误。布拉顿就曾犯了一个重大错误，导致了项目进程倒退，但是整个团队还是把握住了重心。

　　当肖克利去欧洲度短假时，另一个隐藏的问题出现了。等到他回来时，他气愤地发现，到目前项目都快接近成功了，他都没有被视为团队的一员。该杂志进一步报道说，他的这种挫败感被带进了与研发晶体管相关的工作中。今天，每个人都认为肖克利是团队的一员了。

　　小霍伦亚克说，团队的工作成果将会改变世界，晶体管的发明开创了现代信息经济时代。它极大地缩小了电子开关的体积和成本，使得现代数字计算机的产生成为可能。当今最先进计算机的储存芯片拥有10亿多个晶体管。

　　管理启示：

　　·创新开始于一个梦想。凯利相信，他建立的研究团队有着共同的梦想。

　　·限制团队的范围是很重要的。创新团队可能会取得一个又一个新发现，这可能会被引到不同的方向上，这些方向可能转移他们的注意力。因此，一开始就应限定团队的研究范围，这是创新过程中重要的一部分。

　　·当错误发生时，要控制自我膨胀。创新团队的成员通常都是高智商者，可能都有很强的自豪感。他们会犯错误，但当他们犯错误时，项目经理要能控制这种自我主义，从错误中吸取教训。

　　·团队内部要互相信任，要承认每个人对成功所作的贡献。尽管，肖克利不是最终创新团队的一员，但现在他已被认为是发明者之一了，因为他的工作为晶体管的发明做出了很大贡献。

创新团队类型：群众外包

　　案例：Brewtopia公司和 Dial公司

　　既然企业的许多功能都已外包，为什么创新不能外包呢？把创新外包给顾客怎么样呢？

　　欢迎加入“群众外包”。

　　为了寻找新的创新资源，公司将触角伸出研发实验室之外，对准了公司之外的个人。换句话说，就是利用群众的力量。

　　创新之处：

　　一瓶啤酒，一块肥皂，一箱洗衣粉，怎样才能让这些产品更有新意呢？答案不在于产品本身，而在于这些产品的风格是否有了新意。

　　无论是澳大利亚啤酒制造商Brewtopia那样的小公司，还是Dial那样的美国领先消费品公司，消费者都为它们提供创造新产品的建议。通过激发消费者的集体智慧，公司扩大了研发范围，同时在帮助创造这些产品的消费者中进行市场测试。

　　创新团队：

　　这种创新团队有两部分组成：一部分是内部团队，另一部分是外部团队。外部团队指的是公司的消费群体，他们贡献创意，并对创意进行表决。

　　内部团队是一支核心团队，它对顾客提出的建议及对建议的表决情况作出最后的决策。

　　创新过程：

　　利伯特（Barry Libert）、斯佩克特（Jon Spector）和塔普斯科特（Don Tapscott）在他们的著作《我们比我更聪明》（We Are Smarter Than Me）中写道，马尔霍尔（Liam Mulhall）思考着有关啤酒的一个商业创意时，对芬兰足球俱乐部PK-35的故事困惑不解—足球队教练邀请球迷通过手机投票的方式决定队员的招聘、训练，甚至比赛的战术。

　　运用这个创意，马尔霍尔和他的朋友建立了brewtopia.com网站，授予顾客决策权。根据利伯特、斯佩克特和塔普斯科特的描述，在几个星期内，这个网络社区就聚集了来自20多个国家的10,000多人，他们通过投票决定啤酒的类型、颜色，酒精含量，甚至啤酒瓶的形状、标签的颜色等各种事情。

　　到后来马尔霍尔和朋友们开始销售啤酒时，他们已经有了一个被吸引的市场—组成“创新团队”的顾客群。

　　大公司也可进行群众外包，Dial公司就是一个好例子。Dial公司通常都采用内部研发的方式寻找产品创意。不过，从2000年到2001年早期，Dial公司开始寻找外包了。

　　Dial公司主持了一项有关寻找新创意的发明比赛，并且开通了一个网站，外部人员也可在上面发布他们的创意。采用这种方法，该公司获得了5-10项改进产品的建议。

　　管理启示：

　　·弄清楚怎样才能使顾客为你提供产品创意或改进产品的建议。这样几乎可以保证他们会购买经过他们帮忙改进的产品。

　　·要重视群众外包的范围。要明确哪些方面顾客可以参与，哪些方面不可以。

　　·要耐心地去建立信任。在外部的顾客群中建立信任是需要一定的时间的。你需要保证各种关系有足够的透明度。

　　·围绕外包过程建立一个网站。这样方便顾客提建议和进行投票。

　　·要求提前订购。这是一个让顾客购买经过他们改进的产品的好机会，但这并不是板上钉钉的事—你应该追踪到底。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问。李冬译。