采购主要做两个层面的事：管理订单到管理供应商

如果有人问，采购做什么？我想主要做两个层面的事：在订单层面下单、跟单、催单、收货、付款等；在供应商层面评估、选择供应商，并管理供应商总体绩效。这两个层面的事相互关联、相辅相成。采购部门的普遍问题是过多资源花在订单操作层面，没有精力把供应商层面的事做到位；而供应商层面的事没做好，订单层面的问题就会更多，形成恶性循环。

订单层面的问题有两类。其一，急单处理，例如生产线断料。这是“紧急而且重要”的事，不能不做。急单避免不了，但如果需求管理不到位，需求一落地就成急单，或者供应商管理不到位，质量、交期问题不断，急单就成了系统性问题，不但消耗操作层的大量资源，而且也成了管理层的梦魇。其二，订单处理自动化程度低，手动操作，消耗基层的大量时间，导致没有精力来管理需求和供应商。例如很多公司围绕订单的价格、数量、交期等都由Email确认，而后手工输入系统，效率低、准确度差，信息流低效，就注定产品流、资金流不会高效。供应链就注定低效。

　　上述两类问题，大家都知道是“小采购”，但不能不解决，否则公司没法运作。要想解决，也得从两方面着手：信息技术和供应商管理。

　　先说信息技术。围绕订单的操作，几乎没有不能电子化的。建一个电子商务系统，跟公司的ERP搭接，订单生成后，自动发送给供应商，供应商通过电子商务平台确认价格、数量和交期，数据直接导入公司的ERP。生产性企业，90%以上的订单业务都可以电子化、自动化，剩下的是例外，需要人工介入。这样，采购团队就可从机械操作中脱身出来，做更重要、更有价值的事：管理供应商和内部客户。

　　供应商管理包括战略寻源和供应商绩效管理。寻源工作到位，选到了合适的供应商，就如生了个聪明的宝.宝，以后的教育、培养都好办；供应商整体绩效管理到位，订单层面的问题就会大幅减少，订单.管理就会走上良性循环。这样搞定了供应，然后才能一方面有资格、另一方面有精力来管理内部客户，例如及早介入需求定义、尽早获知预测，避免系统性的急单。这样采购就做成了“大采购”。

所以，要想摘下“小采购”的帽子，可考虑三步走：（1）在订单层面采用信息技术，把员工从机械操作中解放出来；（2）员工有精力，才能更好地做好供应商选择与管理的任务；（3）订单和供应商层面的事做好了，才能提高内部客户对采购的认可度，增加采购在公司的话语权，也利于管理需求。这三步尽管相互交叉，互相影响，但还是有一定的循序渐进，上一个阶段的任务完成了，才有精力、有威信做好下一个任务。