互联网时代于刚想赢 于是乎1号店定期做“一日客服”

2008年，人们提起1号店时态度或许是“嗯？1号店？”2011年，则变成了“噢！1号店！”无论是地铁还是公交车站广告牌，1号店代言人海清频频“现身”。从2008年成立当年仅417万元营业收入，到2009年4600万，2010年8.05亿，再到今年估计超过20亿，1号店的“光速”成长让所有人侧目。1号店的创始人和董事长，就是于刚，一个想在互联网时代大展身手并希望最终成为这个时代赢家的人。

在创建1号店之前，于刚已经拥有辉煌的历史。他曾是美国德州大学奥斯汀分校管理学院终身讲席教授，为中国第一代MBA授过课，并曾经获得FranzEdelman年度大奖，后者是一个在运筹和管理科学应用领域有“诺贝尔奖”之称的奖项。他不仅是个精于研究的学者，还是一个管理实践者，尤其是在供应链管理方面。被埃森哲收购的科莱高科技公司，就是于刚在美国创建的，科莱的主要产品——实时集成决策支持系统，被美国多家航空公司使用。那次创业之后，于刚加入亚马逊，出任其负责全球供应链管理的副总裁；之后，他又到讲究供应链管理效率的戴尔公司磨砺能力，担任主管戴尔亚太地区采购和物流的副总裁。

拥有这样能力背景的于刚，在充满变革气息、充满机会的互联网时代，无疑是无法安心继续打工的职业生涯，特别是在瞬息万变的中国市场。在这里，如果谁能精于互联网模式管理，谁就有可能改变市场格局，成为行业的引领者。而于刚对供应链管理的精通以及对零售业态的熟悉，从而成为他投身互联网创业的底气和资源，这也成就了他赢在互联网的必胜信念。这个信念推动着他在不惑之年再次抛开一切全心投入创业。

携独特能力进入

准确地说，触发于刚潜意识中创业激情的是他的搭档，他在戴尔时的同事，原戴尔中国大陆及香港地区总裁刘峻岭，如今1号店的CEO。

而选择做电子商务，则是水到渠成的结果。因为这两个创业者都意识到供应链管理在电子商务模式中的致胜作用，以及国内其他B2C企业因为在这方面的短板所留下的机会。当然，更重要的，是他们懂得其中的管理门道。于是，2008年，国内电子商务市场，出现了一个新面孔—1号店，一个号称能提供人们油盐酱醋茶的“网上沃尔玛”。在那个京东强化“买3C到京东”、当当宣称打造网上最大书店的年代，1号店的定位着实让人吃一惊。

于刚之所以敢大打另类牌，还是在于他的经验和积累。亚马逊曾经也是以垂直书商的形象切入互联网，可是后来也演变成综合服务平台。身在其中经历这个转变的于刚，当然不愿意亦步亦趋地做不必要的模仿。尽管综合性B2C网站在中国还没有成功的实践者，但于刚觉得这样的平台至少将来可以有无限的扩张机会。做“网上沃尔玛”，让人们在互联网上完成“开门七件事”，则真正意味着对传统生活方式的改变。

就在1号店面世不久，垂直电子商务平台一个个开始了横向扩张的行动，直至今年，当当开卖百货，京东杀入图书，苏宁易购向图书、服装、家居、化妆等全面扩张..然而，今年10月，大货栈被爆倒闭，当当、京东等大百货业务则为亏损的业绩雪上加霜，一时间业内又在质疑中国B2C网站的大百货策略。

其实亚马逊的大百货业务很盈利，今年第三季度财报显示，其电子和日用百货的营收为63.16亿美元，在整个营收中的比重超过58%。

于刚说：“我们计算过整个成本，百货的毛利比3C数码、家电类商品还要高。而且，顾客也有一站式购买的需求。”但亚马逊模式在中国未见得能复制成功，于刚和1号店要讲述的，则是一个电子商务界的“中国故事”。

开业三年多，1号店已经进入中国B2C电子商务的前五，会员数已从年初的400多万发展至目前的1200多万。但1号店的模式被一些业界人士认为是客单价低、毛利率低但物流成本高。听到这些说法，于刚似乎并不着急去反驳。他心里很清楚，快消品是1号店的人气品类，顾客对此需求大、使用频繁，重复购买率高。“我们的客单价不比国内任何电子商务企业的低，”他透露道，“1号店的整个会员结构很健康，顾客黏性强，其重复购买率在业界最高，目前每天百分之七十几的购买量都来自老顾客。”

对于同城竞争对手大货栈的倒闭，于刚拒绝评论，但直言“1号店在中国电子商务企业中是做得比较健康的一家，因为我们成本控制得很严，成本占营业额的比例在持续下降”，他的看家本事在关键时刻发挥作用了。

“盈利是乐观的。”于刚谨慎中带点轻松地表示。根据模型测算，1号店营收要做到100亿元才能盈利，而这“估计还有两三年”。目前中国B2C电子商务企业罕有盈利者，股东为传统企业APP的大货栈失败的原因之一就在于过快追求盈利。这关键看企业的策略是急于扩大品类抢占市场还是要盈利。于刚说，想盈利的话其实很简单，砍掉那些亏钱的品类即可。但这样的“利”能否赢得长久？答案显然是否定的。这样的盈利也不是于刚希望追求的。“目前我们的业务规模是头等重要的，有了规模，在业界的谈判能力就越高，系统和物流的成本被摊薄，成本就越低，盈利才会更稳定。”尤其是在他看来，中国电子商务发展的时间窗会很短，1号店必须要快速发展，要扩大规模。

打造一棵常青树

从亚马逊汲取的是做企业的创新和远见，从戴尔学到了如何保持执行力，在创建1号店时，这些能力都被于刚悉数实践。

于是，基于对未来的投资，于刚去做目前对企业收入贡献相对较少的1号医网、1号药网。而对于目前还处于培育顾客、培育市场阶段的移动电子商务，于刚也开始布局行动。今年7月，基于掌上1号店的“无限1号店”海报“包围”了上海地铁站台上的柱子，顾客用手机拍摄海报上所展示商品的二维码即可购买。

“无限1号店”是于刚在网上看到后提出的，并且业务上线仅花了三周时间。这个模式灵感来自韩国HomePlus连锁超市，但于刚表示在其中做了很多微创新，比如快速购、基于单个消费者购物习惯的个性化商品推荐、一键共享、购物清单..对于于刚而言，“无限1号店”订单量的高低并不是这一新购物模式目前最重要的目标，但他很沉浸于这类尝试性、摸索性的创新。

1号店的本质，在于刚看来，就是用互联网技术做零售，它在营销手段、物流架构、人才结构、商务模式、供应链体系等方面，与传统零售有绝大的差异。因此，若要取得成功，关键在于顾客体验和企业自身的核心竞争力。而于刚为1号店着力打造的核心竞争力包括：系统及技术平台、采购能力、仓储体系、配送体系和会员管理体系等五大要素。

于刚说，这三年多一号店花精力最多的地方就是客户体验。他在戴尔学到如何量化管理客户体验的能力，于是在1号店，他也把客户体验量化成管理指标，与每个员工的薪资挂钩，与每个部门的考核指标挂钩。“把客户体验这个抽象的东西具体化、形象化，把客户满意度化为可衡量、可执行且每个人都能懂的指标，这样大家才会知道自己的工作与此有关。”

在与顾客直接接触的界面——客服上，1号店高管必须定期做“一日客服”，于刚则笑言自己是“每日客服”，希望每天能知道顾客的想法，任何渠道过来的投诉，他都会关注甚至匿名亲自处理。好的客户体验，使得1号店上海地区60%的顾客是来自于口碑营销。

但于刚很清楚，电子商务企业的客户体验并非不计成本，否则企业将无法生存。要高效率、低成本地保证好的客户体验，这背后就是1号店的核心竞争力——供应链管理。他说，支撑1号店的快速增长，必须要有好的系统、好的流程，以及在运营监控中能随时做实时反映的技术。他在1号店成立之初招聘的第一位员工就是首席技术官，在最初几个月里，他亲自参与开发了十几个系统，包括供应商管理、采购管理、仓库管理、营销管理、会员管理等。

目前1号店的品类有15万，而未来可能是百万甚至千万级的数量；顾客每个订单的商品件数为16.7件；除了一般的次日送，顾客还可以选择“半日送”和“一日三送”。在这些表面数字和服务的背后，1号店做的事情是从数千家供应商采购不同周期的商品，将这些形态迥异的商品入库、上架，根据顾客订单对商品进行分拣、包装、送货，这其中顾客订单聚合得越多，效率就越高且成本越低。

这些后台管理，对其他B2C企业的创业者，可能是很高的门槛，但是对于刚来说，却像孙悟空看到妖怪一样兴奋，在这里大展身手不仅能让他过足专业瘾，也能让他有机会将竞争对手远远抛在身后，而后一个状态如果成为现实，那么，他赢在互联网的雄心大略就能实现。因此，于刚兴奋地说：“我们在供应链管理方面做了很多尝试，我们的软件申请了很多专利，很多企业都想买，我们光卖系统就很赚钱了，不过我们绝对不会卖。”

然而，于刚也有危机感。发展的快速让1号店的仓储在今年年初也遭遇了瓶颈，“没有足够的仓库容量，订单接收到中午就停止了，这样的状况持续了三四个月，杀伤力太大了，非常痛苦，如果当时没有这个瓶颈，1号店今年的营业额至少还能增长20%”。

这样的瓶颈并没有挡住于刚对未来的憧憬。在我们的采访过程中，于刚信手在一张白纸上涂鸦出了一棵大树，简略的树冠、简略的树干、简略的根系。“这是一棵扎根于土地、根深叶茂、不受季节影响的常青树。”于刚用笔点着纸补充道。这也是他对未来赢在互联网的直白素描。被这棵常青树所驱使，于刚和刘峻岭正在以一种别人看不懂的方式驾驭１号店向前。