康迪特使波音公司变革管理在“逃跑”中变革

如果仅仅因为菲尔?康迪特使波音公司不再像以前那样把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，就责备他使波音公司失去了勇气，是不公正的。你更不能因为他使波音公司成为横跨商用、航天和国防领域的多元化公司，就认为他是在把波音公司带向一个没有方向的危险境地。必须拿结果说话。如果他能使股东的价值最大化、风险最小化，即便是让波音公司放弃所有的技术研发工作（对投资者而言，不能带来利润和降低风险的技术一钱不值），都应该对他作为一名CEO的称职行为给予奖励。

变革总是不容易的，尤其是在像波音公司这样自命为有着不可一世的优越性的企业，哪怕对传统的一丁点不和谐，都可能招致强烈的冷嘲热讽。康迪特似乎知道他的任务，这就是降低波音公司越来越受到投资者非议的高风险性运作，而他选择了多元化，为此，他必须向波音公司的过去宣战，并做出艰苦的变革努力。

他的效果怎样，在短短的7年之中很难做出评估，但他逃出西雅图的决策，对于那些与他一样面临着对一个根深蒂固的企业展开变革的挑战的管理者而言，仍然是值得称道和借鉴的。

对康迪特所进行的变革而言，把总部搬离波音借以发迹并作为其主要业务的运作所在地的西雅图，其意义是深远而重大的。

首先，对于波音公司强大的文化传统而言，搬迁无疑是一种表态：它向那些波音公司的拥护者发出了变革的强烈信号；

其次，它也为康迪特与对其变革持反对意见的人划出了一个长达1500英里的“隔离带”，可以通过一种单纯的遥控式的业务指导关系避免人为的影响；

第三，远离文化形成地的另一个好处是，可以帮助一部分对传统非常依恋的高级管理者更加勇敢地面对变革，所谓“眼不见心不烦”、“距离将改变一切”是也；

最后，老康自己的解释自然也是其中之一，“当总部位于主要业务附近时——就像波音在西雅图那样──公司的中心会不可避免地被牵扯进日常的业务运作中”，他要把波音公司打造成一家多元化的、为股东创造最大可能的利润的公司——而非一个单纯的技术冒险者——碰巧这种冒险还能赚钱，这一点就至关重要。

对于像联想这样的国内企业而言，当变革不可避免但阻力重重时，或许像老康一样来个潇洒的“逃跑”不失为一种策略。况且，在当今信息无所不至的时代，“躲”到哪里指挥企业运转已经变得不重要。我并非为老康辩护，对他的评价只能交给未来。