OTA遭遇强烈反击 艺龙逐“利”道与途牛寻“融”决

就O2O的视角来看，纯粹从营销端入手做大的国内OTA（在线旅游）行业，正在遭遇以线下资源为主的所谓被整合者们（主要是酒店和机票）的强力反击。首先，近一两年来纷纷成立的酒店联盟就意在提升和OTA们的议价能力，比如，绿地、海航、中兴和泰以及亚朵4家酒店集团宣布成立“中国未来酒店联盟”，城市名人、华天、开元、纽宾凯、曙光、粤海宣布成立“中国酒店联盟”等等。其次，长期热衷于价格战的航空公司们已经来到去代*理化的门口，根据业内人士的披露，国资委对于航空公司的机票销售提出了一个近期标准，对于未来的航空机票，需要有50%达到直*销，第二个就是要代*理费下降50%。按照相应的内部测算，航空公司每提高10%的直*销比例，就可以减少十亿元的分销费用。

仅仅在两年半以前，去哪儿的上市还被视为中概股纳斯达克破冰的里程碑，真可谓“天上浮云似白衣，斯须改变如苍狗”。而究其根本，去哪儿所在的泛O2O领域，正在发生一场从圈地到圈“利”的转折性变化。为此，《首席财务官》选取了艺龙和途牛这两个与去哪儿的业务类型具有一定相似性的案例进行上述转型的深度剖析，力图为更广泛的O2O商业模式所殷鉴。

从圈地到圈“利”

资本天性从来都是逐利的，只不过它的表现形式有时候看似血腥，有时候看似天使，不管看到哪一面，我们都权且把资本当做一个白天在办公室化淡妆而晚上在夜店化浓妆的Officelady吧。

圈地二字向来在中文的政治经济学语境中带有较浓重的血腥气，尽管现在国内接触到越来越多的海外资料显示，伴随着英国产业革*命而大行其道的圈地运动，在另一种历史叙事语境中远没有“羊吃人”这么激烈和残酷。

圈地模式决定先天命运

从时间上看，可以称为圈地运动的土地集中从13世纪就开始，到1876年英国议会颁布法令禁止圈地终止，跨越600多年；从类型上看，也是五花八门，主要的大类就可以分为4种：小块零散土地的集中；对公荒地的圈占；议会圈地；打破租约的圈地。而所谓“羊吃人”的血腥暴*力，仅适用于打破租约的圈地，而且暴*力的范围和程度也和早前国内语境中的大有出入。

我们剔除政府强制层面的“议会圈地”，就其他三个层面的圈地类型来与O2O领域自创始以来所引发的资本圈地运动进行一个代入式的对应分析（详见表1）。

不同模式下的O2O圈地行为必然带来不同的烧钱速度，同时也形成不同的财务模型。其中，“小块零散土地的集中”的圈地模式进入门槛最低，但资本消耗速度也最快，数年前的千团大战就是如此，而且由于低价团购所引发的客户满意度并不高；“对公荒地的圈占”则是国内三大互联网巨头百度、阿里和腾讯的拿手好戏，凭借其庞大的入口流量，不停地向相邻的领域进行渗透和扩展，目前正处于和线下产业巨头进行捉对整合的高*潮时期；与历史上的圈地运动类似，“打破租约的圈地”是O2O整合线下资源过程中最具有矛盾冲突的模式，各地不时爆发的出租司机罢运行为，以及航空公司封杀去哪儿都是其中比较极端的案例。

同时，三种圈地模式所需要的外力注入也有相当的差异。其中，“小块零散土地的集中”的圈地模式最考验的是资本的可持续性；“对公荒地的圈占”的圈地模式更考验的是线下顶级资源的整合能力；而“打破租约的圈地”是这三种模式中先天命运最具悬念的，很大程度上能否抵御住线下产业力量的群起反啮往往具有决定性，比如，去哪儿虽然在很大程度上赢得了OTA领域市场份额的烧钱战，但最后却是遭受线下资源反击最激烈的、正在面临出局压力的惨淡赢家。

运营效率决定后天命运

在过去的一年里，国内O2O领域所发生的两大变化就是，连续出现主要竞争对手之间的合并，以及线上电商平台巨头和线下实体巨头之间的资本合作。这在很大程度上标志着国内O2O领域正在快速度过烧钱的初创期，而进入追求营业利润的成长期。

从2015年发生的四起较大的O2O行业整合案来看，滴滴吃下快的、58联手赶集、美团大众点评合并以及携程控股去哪儿，不论当初两家机构之间争斗得如何寸土不让，合并后无一例外都大幅度削减了创立之初用以吸引流量、培养客户习惯的巨额补贴。

以滴滴和快的为例，两家起步于2013年底的公司，凭借疯狂的补贴成为2014年O2O领域最热门的话题，在最疯狂的月份里，两家公司均因补贴行为而导致月开支高达数亿人民币。据统计，2014年上半年，在滴滴与快的为争夺出租车市场发动的“烧钱大战”中，双方共补贴超过24亿元资金。进入后整合时代，不仅巨额补贴不再，而且管理费用在合并同类项下的大幅削减也是情理之中的事情。毕竟身处产业政策具有高度风险性的行业，合并后的滴滴快的公司仍然在融资方面表现出一如既往的“贪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20亿美元融资，公司将拥有超35亿美元的现金储备。大幅提升现金储备的同时，又大幅缩减了烧钱补贴的支出，滴滴快的公司在资本支出的特点上也开始向成长期转型。同时，根据公开披露的信息，我们注意到，两家公司的合并并未带来大幅的裁员，这也符合滴滴快的公司已经进入成长期的判断。

相比滴滴快的而言，其余三个合并案例的公司不仅度过了初创期，而且也明显度过了成长期的早期甚至中期，携程甚至已经是在美国上市超过10年的中概股，大众点评网也是运营超过10年的互联网老兵。因此，这三个公司合并案例之后所带来的的裁员和支出削减，均未出乎业内观察人士的一般判断。同时，由于合并后的58赶集、美团大众点评在业务扩展形态上与秉持“对公荒地的圈占”模式的BAT越来越，因此未来保持独立性的可能性也在不断下降，而在运营效率层面，早已进入成熟期管理模式的BAT会对它们有更深的影响。

无论如何，手握巨额现金的O2O创业公司们，都应借鉴《新京报》创刊之初震惊媒体圈儿的那句话——“一落地就是参天大树”，而真正的参天大树不仅有强大的资本树干，更有支撑它傲立风霜雪雨中的、绵密到无数细节的发达的运营根系。

[案例一]艺龙：全面逐“利”

从建立细分的业务定位，到全面追逐利润，艺龙的悄然转型值得点赞。

来到位于北京酒仙桥的艺龙总部时，正值圣诞节，艺龙看上去平静且繁忙，“这基本上快到我们最忙的时间段了。”艺龙CFO杨锐志说道，“经历了一个不平凡的2015年之后，艺龙现在已经‘回神儿’了，将主要精力都放在提高业务收益上来。”

2015年5月份携程购买艺龙股份，以37%的股份坐上最大股东的席位，“联手合作”成为了这一对在线旅游*行业老对头最终的归宿。紧接着在2015年8月初，艺龙宣布收到腾讯的私有化要约，将这家正处于行业风口浪尖的企业再次推向行业关注的焦点。对此，艺龙CEO江浩在发给艺龙全体员工的邮件中这样写道：“(腾讯的私有化要约)表现出对艺龙所处行业的极大看好，对艺龙公司发展的极大信心，对艺龙目前管理团队和所有员工的极大信任。”谈起这一系列的变动，杨锐志对当时的情形记忆犹新：“事实上我自己并没有比媒体早多少知道股东层面变动的消息，也就是提前两三天，但也就是在这短短两三天时间里，就必须要做出全面的应对策略和充分准备，重要的是协助CEO要准备好和公司各个层级进行及时沟通，消除来自外部的负面影响，稳定内部军心。”

杨锐志可以说是艺龙的“老人”，自从2006年加盟艺龙以来，杨锐志先后担任过艺龙财务部门的不同领导职务，包括内部审计总监和财务总监，2014年成为艺龙CFO。“我在艺龙已经将近10年的时间，几乎做过了艺龙财务部门的所有管理职务，也正是因为我对艺龙的熟悉，才使得面对2015年的多次变动，可以更好地协调艺龙团队的工作。”

成为“住宿专家”

根据艺龙最新财报数据显示，其第三季度住宿入住间夜（客户住一间房一个晚上算一个间夜）数量约为1,120万间夜，与去年同期约940万间夜相比，同比增长了19%。来自住宿预订业务的收入达到了2.98亿，比上年同期同比增长了10%；住宿预订业务收入占总收入的比例从上年同期的84%增至2015年第三季度的92%；第三季度的总收入为3.07亿，较年同期同比增长了2%，扭转了过去连续三个季度收入下降的趋势。据统计，2015年前三个季度，艺龙总收入7个亿亏损7个亿，相当于挣一个花两个的节奏。究其原因，杨锐志认为和整个行业从2014年开始的惨烈价格战直接相关。据了解，去哪儿2015年前三个季度的总收入29个亿，亏损23个亿；行业老大携程在2015年前三个季度虽然实现累计盈利，其扣除非经常性收益后净利润也仅仅有2个亿。三家公司在在线旅游方面的价格战可以说是三败俱伤。当然，价格战打下去必然引发行业发生整合巨变，在2015年5月携程投资艺龙，8月腾讯向艺龙发出私有化要约之后，2015年10月份，携程宣布与百度达成股权置换交易与去哪儿联姻，自此，携程、去哪儿和艺龙从惨烈的竞争对手，成为了可以互相协同的亦敌亦友的关系。杨锐志说：“艺龙一直以来的主营业务以酒店和机票预订为主，其中酒店预订更是重中之重。在现在资本市场转冷的情况下，很多互联网公司也从烧钱模式转向了以利润为导向的模式，行业整合发生是必然的，也是公司和股东价值最大化的体现，公司的经营模式也自然要随之发生变化。”

艺龙要做的是住宿专家，产品不会局限在酒店两个字上，还有很多公寓、客栈、非标住宿，外延正在不断扩大。杨锐志认为：“在具体策略上，标准化的中高端酒店预订依然是立身之本、重中之重，艺龙在中高端酒店的价格、库存和服务上有优势，肯定还要继续大发展。”

“退烧”之后

刚刚经历过烧钱大战之后的杨锐志谈起那场惨烈的竞争，还觉得十分“疯狂”。“财务在企业中可以说是最保守的部门，但是惨烈的价格战中，也很难独善其身，CFO虽然说是最后一个‘疯狂’的职位，但也难免不被卷入价格战中。当去哪儿开始五折促销等于给客户返现50%时，如果我们返现跟不上去哪儿的水平，看得见的客户流失也让人如坐针毡。”但即使是烧钱，杨锐志也尽量做到“精细地烧钱”。艺龙对客户进行了精细化分类，对不同的客户采取了不同的促销方式和返现力度，避免全面大量的烧钱。“对价敏格感型客户我们采取跟随价格战的方法，而对那些价格不敏感的客户，我们着力提升服务体验质量来保留客户。确切地说，是通过数据分析来为不同的客户‘画像’，再进行有差别的有针对性的促销，比一味的下大雨式返现效果要好得多。”此外，艺龙也更愿意从深挖每一个客户入手，比如根据分析客户预订酒店的行为通过手机推送一些以酒店为核心的连带旅行类产品来提高每一个客单的价值。

在大数据的运用和分析上，对于互联网企业可以说是相当重要的一环。对于艺龙来说，杨锐志也非常看重通过大数据分析所带来的新商机。“艺龙现在有千万级的会员，平均每一秒钟就有一个会员用了艺龙的服务，看起来数据量已经很大了，但是当我们进行数据分析的时候，这个量级的数据其实并不够用。比如我们希望通过客户的订房数据来判断出来接下来的春节期间某个地区的酒店的预订是否会比较旺的时候，这些数据其实是不足以支撑判断的，如果我们用这些数据产生的分析结果来对某个区域的酒店的某一段时间段进行买断库存销售时，就会发现决策的数据基础还是不够充分。换句话说，大数据要想对公司业务产生有效推动，一定是在数据量的足够大以后，这个大的边界一定会超出公司内部数据的范围。”那么如何来解决这个问题，艺龙想到了自己的解决之道。杨锐志告诉我们，目前在数据采集方面，除了艺龙自己会员的数据之外，更多地会融入比如旅游局公布的官方数据、业内交通流量的数据，以及其他大数据公司的数据等等。此外，艺龙着力于在向许多中小型酒店和客栈免费推广酒店前台库存管理系统，现在已经有约8万家中小型酒店和客栈注册启用了这些免费的系统，这样，即使不是通过艺龙预订的客户，艺龙依然可以掌握到这些酒店的入住情况。“有了这些越来越大的数据收集，就会让大数据的分析结果越来越精准，才能真正地支持好业务。”杨锐志说。

全面打造财务部为利润中心

经过了价格战和行业整合之后，包括艺龙在内的几乎所有互联网旅游*行业的企业都开始从追求市场占有率的烧钱转到现在更注重利润上来，随之而来的，就是公司的组织结构和考核标准发生了变化。杨锐志告诉我们：“2015年5月份，艺龙新的董事会成立之后，开始了转型的步伐，整个管理层就已经着手转型的落地。我们把新的利润战略导向细化成新的考核指标，打散细化到我们的各个业务部门，我们新建了专门的团队，比如专门加强收益管理的团队，把收益管理工作从原来其他各个部门收拢到总部单独管理。这个团队是专门针对我们客户的每一个间夜产生的利润最大化来进行管理，这在以往的考核体系中由于大家都忙于价格战是没有的，以往我们更注重的是增加间夜量，利润只能屈从于市场份额的目标，而现在的考核体系可以说更为完整和科学，回归到了基本的商业本质。”

可以说从战略的变化到落地成实实在在的数字，这个过程考验着杨锐志的应变速度和管理能力，一时间，艺龙的各个财务团队变得异常繁忙。“新组建的和经营以及利润相关的精细化财务管理部门目前由我来负责，这个团队的很多财务人员已经深入到每个业务端口，来计算如何最大化每一项业务的投入、产出和利润。比如以往我们在搜索引擎和移动下*载市场上大量投入资金来导入流量，对于这样一个花钱部门在价格战时期以拉来间夜获得市场份额的增长作为考核标准，基本上是只要能有流量的都会投放。而现在，我们会安排一个专职的财务人员去市场投放这一个部门，对每一个投放在投放之前就要做财务模型进行收益率的预测，并且后续跟踪一旦投放效果达不到预期，就会果断停掉。”

艺龙现在与财务相关的归属CFO管理的员工多达450人，这其中包含了大量与酒店核对间夜和对账的员工，这在传统企业里是无法想象的，面对这样一个巨型财务团队，杨锐志并不会简单地认为核对间夜和对账的工作只是事务性的工作，因为每一项工作都可能产生利润。杨锐志举例说：“比如一个简单的结算工作，看似只是跟酒店进行收款或者付款，但是这其中通过现金流的维护却能创造很多资金价值的利润。对于客户在酒店前台现付后酒店再付艺龙佣金的业务，需要财务更主动地跟酒店进行账期核对和及时收款，而客户先付给艺龙后艺龙再付底价给酒店的业务则需要财务跟酒店更多地要求账期，不要小看这一进一出，维护得不好就会直接影响到我们现金流的健康，因此艺龙的结算团队本身也有说服酒店从前台现付模式转向后付模式的考核要求。”

事实上，诸如此类的以利润为中心的业务改进点，在现在的艺龙，正在普遍落地，大到新团队的组建，小到和上下游供应商的沟通，都在发生着变化，杨锐志给我们讲了一个非常小的细节：“比如在艺龙的系统中，看到客户在某酒店住了两天，如果我们对账时主动去问酒店该客户有没有住这两天，酒店通常会告诉我们客户就住了两天。但是我们发现如果我们换一种方法问，就会出现不一样的结果。如果我们问酒店这个客户住了几天，就会发现，许多客户其实延长住宿时间了，但是如果我们不能主动地从酒店获得这个信息，酒店通常就会把客户延长住宿的部分‘切走’来避免给艺龙佣金。这些细节看似很小但产生的价值也是我们需要精心挖掘的。”现在可以说在艺龙财务部的每个部门都没有纯粹的成本中心，都是利润中心。对杨锐志来说，管理的复杂程度大大增加：“从事财务工作这么多年，也做过不同的财务领导岗位，我最大的感受就是要学会把自己清零，我从公司的内审总监做到财务总监再做到CFO，每次职位的变化之前的工作经验对之后的工作是一个帮助，但其实同时也会产生一种负担，特别是思维上的局限。所以，从思维方式和做事方法上，我更倾向于将自己即时清零，以一个完全白纸的方式来适应每一个新职位。”

[案例二]途牛：寻“融”决

游刃于资源和资本两端的优势整合之中，凸显出途牛在财资策略方面的日益成熟。

资本市场每天都在上演大戏。2015年的最后一天，海航、南航、首航等三家航空公司先后宣布，暂停与去哪儿网的机票业务合作。截至本刊发稿，这一数据已经更新至9家，国内大航企几乎全部加入。OTA市场的变数之巨大、竞争之惨烈可见一斑。市场博弈的背后，必然是资本动作的支撑。

显然，在OTA领域，这一变局既非开始更非结束。我们把时光轴前移半年，梳理一下更为早期的伏笔：2015年5月8日，京东再度投资途牛，途牛获得总计5亿美元的投资，而京东也由此成为彼时途牛的第一大股东；2015年5月22日，携程旅行网宣布4亿美元战略投资艺龙旅行网，在艺龙里的持股占比将达到37.6%，成为艺龙最大的独立单一股东；2015年10月26日，携程宣布与百度达成一项股权置换交易，根据交易内容，百度将此前所持去哪儿网的A类和B类普通股置换给携程，携程将拥有约45%的去哪儿总投票权；2015年11月23日，途牛宣布获海航集团旗下航空旅游业态核心企业海航旅游集团5亿美元战略投资，海航旅游成为途牛第一大股东，持有途牛约24.1%的股份。

从大资金到大资源

如此看来，正在发酵的“航企暂停合作”事件，其实是一个环环相扣的必然。上文所述几家公司正是目前国内OTA市场角逐的主力，每一家企业的并购举动都可能改变市场格局。2015年年末，本刊再次专访了途牛CFO杨嘉宏。距离上次采访已过去将近一年，杨嘉宏关于途牛的中长期描述言犹在耳，“到2020年成为一家交易额过千亿的公司，占整个在线旅游市场份额四成以上。”

在通往“寡头”的路上，铺满了资本的鲜花或荆棘。途牛CFO杨嘉宏曾多次对媒体公开表达，途牛希望在某个节点，成为某一方面“最大”。比如，“在在线休闲旅游领域打包旅游产品销售上，目前途牛基本已和携程同列首位。按照我们现在的增速，2016年几乎可以确定成为全中国最大的线上休闲旅游销售渠道。”根据不久前某智库发布的报告，2015年第三季度，中国在线度假旅游市场交易规模达到185.3亿元人民币，同比增长69.2%。其中，携程交易规模46.5亿元人民币；途牛交易规模同样达到46.5亿元人民币，同比增长141.1%；市场份额增至25.1%，与携程并列成为市场头名。

有分析认为，在旅游产品中，交通占总成本的一半以上，而在国内长线游及出境游领域，机票更是居于高位。而线上机票+酒店预订正是携程这样的OTA行业大咖的传统优势业务。也许正基于对品牌的差异化打造和认知推广，包括杨嘉宏和CEO于敦德在内的途牛高管一直都不认为途牛属于完全意义上的OTA行业，“我们经营的是在线休闲旅游打包产品，是非标准化的，而机票酒店预订是标准化产品，这二者完全不同。”杨嘉宏认为，这实际上是从一个零售商变成“生产+零售”的过程。他同时也承认，“我们在生产打包产品时，可能会非常需要机票资源，酒店倒不是最主要的瓶颈。酒店面对的是全世界的游客，一般不会有专门针对中国游客的限制。但对于出境游客而言，机票资源却是有固定数量的。以前并不觉得机票和我们有多大关系，因为我们毕竟是从供应商、批发商那里拿货，直接卖就可以。现在看来机票其实比酒店更重要，我们要琢磨如何找到一个真正能在这一环节帮助途牛的资源。”和海航的合作，恰恰补足了途牛对机票资源的需求。在海航和途牛的战略合作里，很重要的一项是达成战略采购协议。途牛将以优惠条件享有海航旗下航空、酒店和公务机等优质旅游资源。以途牛最引以为傲的马尔代夫旅游线路为例，很大程度上是因为航空资源充足，国内有很多直飞航班。但是在许多途牛希望开发的产品版图上，却没有这么便捷的条件，“想象一下，如果我们客源足够，完全可以请海航开辟直飞甚至包机专线。这样的资源太重要了。”杨嘉宏一语道出“海牛”合作的更多深远意义。

“海牛”合作堪称是杨嘉宏在CFO任上的又一个漂亮的资本操盘案例。“把在线休闲旅游的各要素拆分一下，机票确实极具重要性。现在我们拥有了一个可以在这方面背书的最大股东。”杨嘉宏笑道。除了机票，海航旗下的酒店资源也有助于途牛的版图扩大。杨嘉宏提及，不久前海航旅游与法国某景区管理公司合资成立新公司，共同在中国开发基于中心公园概念的新型旅游度假村。“目前在国内很缺这种综合性的旅游景点建设，可以同时满足旅游、住宿甚至消费需求。现在家庭旅游越来越多，很多时候全家出游，可是景区附近的酒店可能非常简陋，不适合住宿，你必须拖家带口再跑到其他地方去住宿。”杨嘉宏对和海航的资源对接充满期待，“海航旅游在这方面也有很大的布局规划，而我们的客源将来可以实现导流。比如如果景区规划很好、条件优惠，我们完全可以直接设计专门的旅游线路，把游客带过去。”

缩短产业链

这是个资本越来越活跃的时代。和2015年很多万万没想到的公司合并案例一样，在线休闲旅游市场的大资源布局结构，仍然还有无限可能，但唯一确定的是，谁都不敢停下奔跑的脚步。

回到途牛本身的业务发展，从资本市场的数据看，途牛还没有实现盈利。尽管这一直不是杨嘉宏所担心的问题，但如何延续能说服投资者的商业逻辑却不容轻视。同时，途牛必然也希望能真正从“烧钱”周期进入利润上升周期。公允而言，途牛在高速成长的过程中确实体现出越来越成熟的商业驾驭能力。借助杨嘉宏这样的资本高手，途牛一直“不差钱儿”，但却并不是如一般的互联网企业一样无休止“烧钱”。无论从内部的业务深挖还是对外部战略合作者的选择，途牛都在试图从纯资金方面的渴求转向更接地气的大资源整合。

杨嘉宏这样解释和京东、海航的两次合作，“第一，这两家都是战略投资者，比如京东两亿的网上客户很多都可能变成我们的客户，海航也同样如此。这种战略结合当然会被多数投资者认可。第二，资金方面的补充。在途牛发展这么快、发展机会这么好的情况下，如果没有充足的资金实力，很难去支撑一个长期规划，企业就会变得非常短视，很多机会就会错失。这一点也得到多数投资者认可。”杨嘉宏还特意介绍了带来的股价变化，“如果投资者不认可，公司内部产生争执，可能股价一下就掉下来了。我们和京东的合作公告以后，股价涨了不少。”

根据杨嘉宏的粗略计算，在2015年Q3，途牛的现金流依然非常充足，加上海航的5亿美元，折合大概70多亿元人民币。“这让我们很有底气，至少可以做3~5年的未来规划。”杨嘉宏称。

资源和资本的双重深度融合，显然才是途牛想要的寻“融”决。无论是和京东共享庞大客户群还是海航的机票酒店，都可以让途牛自身的产业链缩短。而充足的资金也将被投向同样的方向——让途牛的服务全面升级，产业链更短、响应速度更快。

2015年，途牛收购了几家线下旅行社。“主要是以批发商为主的，比如其中一个为国内对中东非地区最大的批发商，这样我们在中东非的市场份额就加大了，生产和零售都可以承担。”杨嘉宏表示这实际上就是对途牛自身产业链的缩短。

另一方面，途牛在互联网金融方面的布局也颇有可圈点之处。途牛金融分为消费金融和供应链金融两个方向。供应链金融帮助几万个中小型供应商加快发展速度；而消费金融则帮助有资金需求的客户将旅游需求快速落地。

在途牛的下一步规划里，会做一些细分品牌。比如亲子游路线、某个主题游路线等，都将拥有独立的品牌。“客户如果体验不好，一定会首先想到是来自于哪个品牌；同样，如果选择某个平台，也一定是来源于对品牌的信任。”杨嘉宏强调，“途牛要对所有的签约客户负责，出了问题可以承担责任，并第一时间解决问题。”