欧派对外抱团取暖：造势成业内营销创新的领航者

如果把2009年的橱柜市场比喻成一场足球赛事，从开场到结束，有欢呼有失落，但更让人难以忘怀的则是有勇气、有创造、有超越。上半场是金融危机带来寒流阵阵，大部分商家以防守为主；而下半场，经济复苏显现，商家各显本领，在市场争夺中激情四射。市场中的赢家恰恰是抓住时机敢于射门的人，姚良松便是其中的代表。

2009年3月底，欧派董事长姚良松与上海直营店总经理的一通电话，让他敏锐地感觉到消费者需求的显著变化：精明的上海消费者购买橱柜产品更加审慎，希望花同样的钱购买到更好的产品和服务，以往是货比三家，现在甚至是货比五家。

市场需求的变化正是营销创新的最佳契机。“我们根据市场的走势，确定以消费者的需求为导向，主动营销投其所好。”姚良松回忆当时连夜和营销总监、市场总监开会的情景，说道，“大家都把危机看成转机，每一次市场的调整，都是企业和品牌的扩张时机。”

对内战略调整

2009年的房地产行业，出现了冰火两重天的形势。前四后八的分界线特别明显，这也直接影响了下游配套的橱柜行业的发展。

3月份的市场波动明显，橱柜零售市场萎缩。行业里流行的观察是“交房的变少了，买房的变少了，需求变少了”。但危中也有机，由于淡市，房地产开发商纷纷加大精装修房屋的比例，这一部分市场份额急剧上升。另外，总房屋建筑量也在不断加大。

国家统计局的资料证明了这一趋势：2009年第一季度，房地产投资严重下降，到了4月份，由于销售的持续回升和库存去化的加速，企业一直追加新开工面积，2009年全国房地产销售面积和销售额同比增速分别为42%和76%。

在市场低迷时期，采用促销的方式以及多元化营销方式可以起到拉动消费的作用，但对于2003年即开始建立名牌战略的欧派集团，姚良松思考的重点是：在满足消费者变化需求的同时，提升品牌的价值。促销意味着向消费者提供实惠，这是以厂商牺牲部分利润为前提的，而品牌的价值提升则意味着让消费者享受到格外的体验，这两者要完美的统一起来，需要突破以往的营销模式。

姚良松从内外两个方向入手：对欧派的企业战略做出调整。内部管理上实施开源节流计划、“再造车”计划；外部营销上实施火炬计划、冠军联盟。

开源节流重点压缩集团管理费用，比如2009年停止招聘新员工，出现用工岗位空缺，内部消化，压缩差旅费和招待费。“民营企业的钱都是抠出来的，不像国有企业，我们没有行政资源，只有靠经营和管理，企业才有利润。”这是姚良松经常和员工说的一句话。

“再造车”计划的重点则是提升激励机制，激励员工、代理商的进取心，提升他们的单位产出。比如欧派有40个设计师，给全国做卖场的展示设计，以往按照区域来分，一个省安排两名设计师，当地的业绩和他的工作指标挂钩，当区域市场好了，他的业绩自然就好了。现在打破这个制度，实行点将，把设计师做过的工程资料在网上挂出来，评级，设计水平高、服务水平好的设计师的生意就非常好。

欧派调整的目的就是打破行政配置资源，实行良性竞争。鼓励每一个设计师做到最好，比如长沙的设计工程做的好，挂到网上，加上当地经销商的评语，别人想请他设计，和当地的经销商咨询后，就可以点将了。

在压缩管理经费的同时，欧派在品牌战略上却称得上大手笔。“09年受金融危机影响，不少企业不敢在广告上有大投入，欧派反其道而行之，逆势加大品牌宣传力度，效果非常好，极大地提升了经销商的信心和市场知名度及美誉度。2010年市场形势回暖，欧派将在品牌传播上加大力度，广告投入将超过2亿，其中央视广告是重要的部分。”姚良松表示。

除了品牌的形象提升外，欧派对全国800多家经销商推出了火炬计划，提供的终端补贴达到2,000多万，包括户外广告补贴、名牌计划补贴和物料补贴。

在打折促销盛行的家装市场，哪种方式最为有效?北京市场协会家居分会秘书长刘晨表示，要保证市场促销深受消费者欢迎，需要品牌的知名度作为支撑。只有品牌得到了消费者的认可，促销时才会表现出“品牌+低价”的特殊魅力，消费者才更愿意买单。

对外抱团取暖

2009年4月，欧派联合“大自然地板、东鹏陶瓷、美的中央空调、雷士照明、红苹果家具”六大品牌成立了“冠军联盟”，给乍暖还寒的市场添上了一把火。随后整体销售的形式明显向好，2009年欧派集团营业收入达到20亿，实现销售收入增长52%，利润增长80%的好成绩。

冠军联盟提供给消费者的实惠，是让消费者用同样的钱购买更好的产品和服务。比如欧派橱柜2009年给消费者的折扣点比正常年份多5-10个点，以前是九折的产品，冠军联盟推广期间可能是八五折，甚至是八二折。如果消费者购买大自然地板、东鹏陶瓷，又选择欧派的产品，会在原有折扣上再加3个点的折上折。这也通用于选择冠军联盟其他企业的产品。

冠军联盟自2009年4月诞生之后，争议不断，有两种观点颇具代表性：以往家居企业“联姻”，往往只是停留在搞促销活动的层面上，都是短期合作多，这次的冠军联盟能走多远？联盟企业之间的协调和沟通成本会居高不下，是否会导致联盟难以为继？

有关注，有质疑，本身也说明了营销创新的风险。“冠军联盟”作为跨界营销的一种模式，其运作具备了三个必备的前提：一是作为泛家居品牌的联盟，其面向的是相同或类似的消费群体；二是六大品牌的联盟避免了单独作战，能发挥不同类别品牌的协同效应，实现多个品牌从不同角度诠释同一个用户特征；三是六大品牌提供给消费者的产品和服务，形成了用户体验的互补，而非简单的功能性互补。

与其他联盟最大的不同，冠军联盟入选的六大企业，欧派橱柜、大自然地板、东鹏陶瓷、美的中央空调、雷士照明、红苹果家具六大品牌都是行业领军品牌，行业内最具知名度和影响力；销量最大；各品牌的档次接近，市场定位相当；拥有强势的渠道资源；非竞争品牌，客户资源可以共享。例如，消费者购买了大自然地板，在其他联盟企业购买产品就可享受折上折。六大品牌跨行业的联盟为消费者带来真正的实惠，做到“连动促销”。

“抱团取暖，共同拉动内需市场，这成为六家企业的共识。”作为冠军联盟的首任会长，姚良松介绍说，“企业当家人的重视，也是冠军联盟可以不断前行的重要原因。冠军联盟成立后的第一次会议，参加的是各企业高层，到第二次会议，6个企业来参加会议全是各企业的董事长。大家共同商量，来推动联盟的协商交流机制、流程、培训事宜。”

2009年5月1日，“冠军联盟”推出“非常5＋1冠军联盟大优惠”为主题的促销活动，覆盖北京、天津、广州、上海等全国15座主要城市及百余二、三线中小城市。“五一”黄金周的首战促销，六企业营销额涨幅五成以上。欧派橱柜的销售额与去年同期相比增长了70%。

冠军联盟在启动后的短短4个月，从15城市发展到100个城市，8月26日，联盟在全国启动24场联合培训动员大会，对六个品牌全国经销商进行轮训，9月19日，又启动了“千城万店，礼献中国”的活动，将跨界营销推向高潮。

始终关注品牌

与其他联盟将重点只放在拉动终端销售不同的是，“冠军联盟”的作用更在于提升品牌价值。六家企业联合设计联盟的LOGO，在六大品牌的店面内，悬挂统一的标志。同时，如果有新的专业市场招商，六大品牌将以联盟身份与物业方在租金等方面进行协商，这增加了品牌与卖场的谈判筹码，能够为联盟成员争取到更多有利的条件。

更值得一提的是，冠军联盟洞悉消费者追求环保、绿色生活的需求，与瑞丽家居合作，2009年8月，在广州发布了国内首本《绿色家居指导手册》。80万份《手册》对于绿色家装的打造和搭配进行了详细说明，全方位地为消费者提供最环保、健康的家居整体解决方案。

2010年5月，冠军联盟推出了“低碳生活，绿满中国”的绿色营销，在部分城市推出“登记资料送绿色种子”的活动，呼吁消费者积极投入到低碳生活。联盟中欧派橱柜是橱柜业首次获得国家最高环保认证―十环认证的企业，2009年4月，大自然地板还铺进了世博会零碳馆。

“冠军联盟以消费者和社会创造价值为己任，通过为大众带来价值最大化，实现刺激消费、拉动内需、逆势突围的目的。在这一过程中，六大品牌联手，分享品牌、渠道、市场方面的资源，是一种大胆的尝试，也是必不可少的手段。事实证明，这样的尝试收到了良好的效果。”姚良松总结说。

冠军联盟在运作当中，取得了一定成绩，随着市场环境的变化，也会遇到新的困难。未来会呈现怎样的发展态势，我们将拭目以待。

只有品牌得到了消费者的认可，促销时才会表现出‘品牌+低价’的特殊魅力，消费者才更愿意买单。