任命一个项目主管究竟有多难？

编者按：管理工作有它艺术性的一面，也有它科学性的一面。因此，企业需要一个CEO来制定愿望、指明方向，也需要COO、CFO等人来具体执行、关注细节。在项目管理的层面上也是如此。在许多一流企业中，项目经理不再从事繁重的计划和控制工作，而交由新设的项目主管(projectcontroller)负责。有了项目主管的支持与分担，项目经理就可以把更多的精力放在战略性项目目标上。

最近，业内人士已经注意到有一股强劲的新趋势正在席卷项目管理领域：将项目经理所承担的职责进行分工。具体地说就是，项目经理不再从事繁重的计划和控制工作，这些工作由新设的项目主管（projectcontroller）负责。在详细说明这股趋势之前，我们先谈谈现今的项目经理岗位。

大多数专业人士都认为，项目管理能力可以分为两个基本组成部分，通常被称为项目管理的"艺术成分"和"科学成分"。项目经理主要做的是项目管理中的艺术性工作，或曰领导工作，需要的是想象、交流、谈判、激励和人际关系能力。就此而言，敏锐的商业头脑和行业知识是关键。

另一方面，科学的项目管理要求你详尽掌握项目管理的各种方法和工具，具备扎实的分析和解决问题的能力。在压力下快速搜集数据和报告进展的能力也非常关键。

因为两种不同类型的人才擅长两类截然不同的技能，一些组织已经开始进行分工，设立两个独立的岗位：项目经理和项目主管（参见副栏：《项目经理和项目主管的职责划分》）。

职位的演化

项目主管岗位的演变是一个渐进的过程。起初，许多组织设立了"协调员"（coordinator）岗位。协调员负责处理行政事务，在时间控制和计划系统中输入数据，收集项目状态信息，并协助制作状态图。

随着时间的推移，协调员承担的额外职责-如制定初步计划和估算成本-促使许多企业设立"计划员"（planner）一职。在其他组织中，这一角色的任务是随时跟踪进度并进行分析，通常被称为"调度员"（scheduler），从事的工作通常包括跟踪问题和风险，分析进度，安排所有的计划和状态跟踪会议。最近，其职责更涵盖了分配资源和处理资源瓶颈，进行进度和关键路径分析，以及制作实现价值的财务报告。

如今，项目协调员、计划员和调度员发展成为"项目主管"。项目主管处理绝大部分重要的、细节性、分析性、耗时的项目工作，通过这种方式支持项目经理。其结果是项目经理得到解放，可以专注于更多战略性的项目目标，甚至经常能承揽更多的项目。

一流的企业视项目经理为项目的首席执行官，视项目主管为首席财务官-两个岗位彼此独立又互相依存。首席执行官规划整体愿景，并领导整个组织。另一方面，首席财务官通过严格遵循管理方针和程序，确保企业的财务稳健。首席执行官和首席财务官互相依靠，互相信任，实现企业的目标。

同首席执行官和首席财务官一样，项目经理和项目主管都担负关键的职责，都掌握重要但不同的技能，都服务于按时按预算完成项目这一目的。

项目主管是项目团队的关键成员，他与项目经理直接配合，制定项目目标，编制并维护项目预算表和进度表，根据进度安排分析项目的进展情况，并提出建议、采取行动以便加快进度。

为了确保文档和报告能始终保持精确，很多企业正在让项目经理和项目主管成为核心项目支持小组的成员，通常称为项目管理办公室（PMO）或项目办公室。通常项目管理办公室向分管某一业务领域的高级别业务主管汇报工作，该主管可以是首席信息官、运营副总裁或新产品开发部门的负责人。这些主管通常都要求其分管的所有项目提供前后一致、可靠的状态报告。

关键的职责

作为项目管理办公室的关键成员，项目主管必须履行以下职责，提供项目报告所需的关键信息。

对项目团队进行流程培训。项目主管在项目的进行过程中（启动、计划、控制、执行和收尾阶段），要对项目团队进行项目管理的原则和标准、方法以及流程方面的培训，包括描述每个流程的意图，使用计划和成本核算工具，确定责任人以及详述审批手续。

推进项目计划和控制阶段的工作。组织并推进项目团队在计划阶段的工作也属于项目主管的职能范畴。这些工作有很多种类，例如计划、制作工作分解结构图（WBS）、估算资源时间（resourcehour）和任务周期、负责问题以及风险的管理，总结经验教训以及报告项目的进展状况等。

制定项目进度表。根据企业项目办公室定下的标准，项目主管与项目团队内其他关键成员合作制定项目进度表，其中包括资源应用和关键路径分析。一旦定下了基准，进度表就被用来衡量工作进度、分配资源、跟踪重要事件，监视并报告项目执行情况。

控制进度，确保成功。项目主管主动"管理"进度表，确保项目能够按时交付。此项职责要求项目主管定期搜集项目状态信息，更新进度表；分析计划的变更情况或者可能出现的变更情况，重点关注关键路径、未完成的任务和即将发生的任务；计算、分析并且报告实现收益等指标；分配资源，包括递交资源申请书，监测当前分配状况以及预测未来的需求；并与项目经理开会讨论项目的进展情况。

跟踪和分析成本。项目主管必须利用现有的会计软件和项目管理软件，跟踪实际（或合并）成本，其中包括工时、设备利用率以及所得资源。他也必须分析运营成本及其变化，以便预测总成本，还要向项目经理、项目办公室和任何财务监督委员会汇报分析和计算结果。

管理项目中的问题、风险和变化。项目主管只有能够发现、分析和评估问题、风险和变更请求，才能够将它们提交给恰当级别的负责人进行处理，并在项目协同数据库中存档和追踪。项目主管监控问题、风险和变更请求的解决日期；联络各个项目团队中的责任人，向他们了解当前状态并索取文档；协助有关责任人安排进度会议和解决问题的办公会；向项目经理报告尚未解决的问题、风险和变更。

记录并传达项目状态信息。一般认为应由项目主管撰写实现收入报告，准备应向管理层提交的材料。尽管项目经理负责与公司沟通，但是分析、预测和建议的工作由项目主管负责。

为了有效履行上述职责，成功的项目主管必须熟练使用项目管理软件、相关的电子数据表和（财务、资源）数据库等工具；还必须具备成本预算与评估、风险分析、关键路径制图与分析、资源预测和变更控制等业务专长。

值得注意的是，项目主管可能同时服务于几个项目（取决于项目大小和工作经验）。因此，他也必须有灵活性，能与多名项目经理共事，同时使项目达到企业要求的标准。

存在的价值

企业决策者非常在意他们的投资，更不必说股东了。关于项目管理，公司高层最想了解的是最终它们对企业的影响以及带来的价值。他们可能对某些新增费用持怀疑态度，当设置新职位而使项目管理人员的数量增加，因此导致费用增加时，更是如此。

向高层证明项目主管一职必不可少的关键是，使公司的决策者了解这一新岗位的职能，并且强调它将给企业带来哪些积极的影响。

使项目经理加强与高层主管的沟通。在项目主管的支持下，项目经理无需从其他关键项目工作中抽出更多时间，就可以更有规律地披露重要信息-包括实现价值的财务报告。公司高层可以更好地了解、更有效地控制项目及其财务状况，并且更加及时做出决定。

充分发挥项目经理的作用，使其承担更多项目。通过引入项目主管这一角色，企业可以充分发挥项目经理的作用，使其具备同时处理更多项目的能力。较之以往，企业可以更快地获得收益。另外，项目经理能够将更多宝贵的时间用于向公司的高层说明项目状态，了解企业内的人事以及预算争端，并且在企业内"推销"项目。

激励员工。许多项目经理面对繁杂的项目计划和控制任务显得力不从心。他们宁愿与公司高层商讨项目范围管理、处理高风险问题、向公司报告项目状态、从事其他受到关注的活动。专门的项目主管减轻了项目经理的压力，使其工作更有乐趣。同样，大多数项目主管不喜欢项目管理中的人事纷争，而宁愿从事安排人员和规划进度等具体工作。这对他们来说压力更小，也更有价值。由两名管理人员完成项目管理的两个角色，可促使双方出色地完成各自任务。

提高项目业绩和项目成功率。把关键但是耗时的任务委派给项目主管后，项目经理可以专注于更高级别的项目问题，同时项目主管可以确保项目不会因计划或沟通上的失误而造成缺失或者延宕。这意味着更多项目能够按时按预算完成，为企业挽回因项目失败和延误而造成的损失。

原文经许可摘自RobertWourms2004年12月2日发表于ProjectsAtWork网站（http://www.projectsatwork.com）上的IntroducingtheProjectController一文。ProjectsAtWork2004年登记版权。龚浩译。

RobertWourms在PMSolutions公司内负责所有的项目管理人员配置和外包等业务。PMSolutions是一家管理咨询、培训和研究公司，帮助企业提高项目业绩和盈利能力。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。