浅析：多品牌经理制度存在的诸多问题

多品牌经理制度固然是宝洁公司成功的重要因素之一，但是就此过分夸大了多品牌经理制度的意义，并把这个作为专业化的时髦来赶，显然就有失偏颇、甚至得不偿失。根据我们对为数不少的不同规模的中国企业的近距离观察和了解，在现阶段实行推动多品牌经理制度需要慎重。

品牌经理制度实际上品牌管理机制的具体体现。品牌管理机制就是指一种以品牌为中心、以不断提升品牌资产为目标的企业营销管理机制。在这种机制下，通常由一个品牌经理（或品牌管理小组）对一个品牌的全面业务（利润、品牌资产、市场份额等）负责。

品牌经理制度要有效地发挥作用，至少需要以下五个基础：

第一，公司要真正笃信并且在实际工作坚持品牌是企业经营管理的中心。唯有如此，才能够让品牌经理在公司发挥龙头作用。

第二，公司有足够的高质量的品牌经理人才。品牌经理实际上是一个"小型"的总经理，对其策略思考能力，沟通协调能力、领导能力的要求都是很高的。

第三，公司要有完善的跨部门管理协调体制。品牌经理的很多工作都是需要有大量的跨部门工作，完善的跨部门协调机制是让品牌经理发挥作用的重要保障。

第四，公司应该有多个品牌。品牌经理制度产生的一个原因也就是促进各个品牌之间的良性竞争，没有多个品牌，实践多品牌经理制度的意义也就不大了。

第五，公司的品牌建设资源要到一定规模。如果资源本来就很有限，并且还要分到各个品牌经理来掌控，资源的效果就会大打折扣。

反观中国企业的现状，在这些基础工作方面其实存在很多问题。

首先，在管理理念上，生产/销售导向型的企业居多，真正以消费者需求为基础，以品牌为核心的企业其实很少；看短线成果的多，长线成果的少；关心销售的多，关注品牌资产积累的少。当然了，这和中国企业的短暂发展历史有关系。但是，在这样的管理理念主导下，引入品牌经理制度，虽然在形式上实现了以消费者需求为基础，以品牌为核心，但是根深蒂固的观念没有改变，会非常容易怀疑品牌经理的价值甚至挑战品牌经理的权威和意义。

其次，品牌经理人才的缺乏也使得很多中国企业的品牌经理发挥不了应有的作用。品牌经理在中国是个新生事物，很多企业的品牌经理在选择的时候标准也不高，造成品牌经理有其名而无其实。实际上，在跨国公司中，也就只有宝洁、高露洁、联合利华等公司在多品牌经理制度方面有多年的成功运作经验，很多中小型的跨国公司其实也没有办法充分地运用多品牌经理制度。

第三，跨部门协调在中国企业是一件很困难的事情。长期形成的管理制度，使得中国企业更习惯于部门内协作而不习惯跨部门协作。跨部门协调工作没有来自最高层的指令很难推动。在很多中国企业，很难让一个部门领导接受一个品牌经理的在项目上的协调工作。可是，品牌经理制度发挥作用需有大量的跨部门的协调，缺乏一个良好的跨部门协调机制也会限制品牌经理发挥作用。

第四，多数中国企业实际上采取单一品牌策略的，在单一品牌下面有不同的产品。在这种状况下，各个子产品的负责人都被作为品牌经理，各自发展和自己产品相关的品牌策略（定位、传播、创意等），很多时候造成了品牌传播信息的混乱甚至矛盾，妨碍了对单一品牌的整体规划和推广。

第五，由于积累的时间比较短，中国企业大部分在品牌支持方面资源都不是很充分。在多个品牌经理存在的情况下，难免造成品牌经理之间彼此竞争资源的情况。而且有限的资源在各个品牌之间摊薄之后能够发挥的作用十分有限。与其如此，还不如集中优势资源做好一个品牌或者产品。

在考虑多品牌经理制度的时候，应该慎重思考企业是不是真的有设立多品牌经理制度的需要，有没有条件或者愿不愿意创造条件让品牌经理发挥应该发挥的作用。在管理上，没有时髦的制度，只有最适合的制度。

迈迪咨询是由职业品牌经理人创办的专业品牌管理咨询公司。主要成员由来自宝洁/可口可乐/智威汤逊等跨国公司的专业品牌管理、销售管理、品牌传播管理人员组成，拥有丰富而实用的中国市场专业运作经验。迈迪专注品牌管理，主要提供市场研究、品牌咨询和品牌培训等专业服务。