银行信贷大挤压全解

在印度，消费者仍然坚持要看纸质的账单并用现金或支票支付。但巴提空电（BhartiAirtel）公司却建立了一套可能会令香港或新加坡的财务总监们感到恐惧的应收账系统。巴提是一个领先的移动运营商，拥有4470万用户。公司借助多种渠道管理手机用户账单，而这正是应收账的主要组成部分。仅在安德拉邦（AndhraPradesh），用户就可以亲赴113个空电的服务中心支付账单，或是在办公室或商店前设置的179个自助点支付。他们还可以使用四家银行的网上付款服务，或者从信用卡或银行账户自动扣款——只是很少人使用这样的方式。

这并不是一个简单的模式。的确，《财务总监》亚洲版（CFOAsia）2007年流动资金调查显示（见44－51页表格)，巴提的应收账款周转天数（DSO）为46天，高于亚洲该行业的中位数——35天，绩效不及中移动（9天）和中国联通（14天）。

尽管如此，巴提空电的流动资金绩效在电信服务行业却是最佳的。这是因为它的库存在仓天数（DIO）只有一天（行业中位数为5天），而应付账款周转天数（DPO）居然达到150天（行业中位数为34天）。因此，巴提的流动资金天数（DWC）为负103天，在这项指标上仅次于中国电器零售商国美（负108天）。

巴提的财务总监萨维·吉特（SarvjitDhillon）这样评价巴提的业务整合、信用创新及快速增长：“我们与网络基础设施及IT方面的策略合作伙伴签有独特的‘增长支付’协议。”在对爱立信和诺基亚这样的供应商进行支付时，巴提的支付时间表设置了一些运营和财务里程碑，从而延长了支付时间。设备供应商之间激烈竞争，试图获取印度电信市场的一杯羹，使巴提能够从它们那里争取到这样的优惠条件。

巴提的营业额增长也很快，去年增长了41%，达到26亿美元。流动资金天数（DWC）是这样计算的：应收账和库存相加，减去应付账，然后除以每天的平均营业额，因此快速增长的营业额对DWC的绩效大有作用。虽然印度仍存在基础设施的问题，而消费者传统上也青睐打印的账单和现金支付，使巴提应收账款周转天数（DSO）受到遏制；但在一个火热的经济体中公司幸运地赢得了一份电信许可证，而急于从印度经济增长中获益的供应商们也争相讨好巴提——公司则充分地利用了这些优势。

总的来说，巴提比大多数亚洲企业做得更好。全球调查和咨询公司REL为《财务总监》亚洲版（CFOAsia）的年度调查做数据收集和分析，发现725个总部设在亚洲的上市公司的DWC中位数为51天。如果排除汽车制造公司——它们的汽车金融项目使DSO显得偏高，那么DWC中位数就是47天，这实际上比2005年的DWC的绩效提高了3%，而2005年的数字也比2004年改善了5%。“很清楚，改善流动资金仍然是许多亚洲公司的重点。”REL的运营总监彼得·拉博约翰（PeterRabjohns）说。

受困的资金

路漫漫其修远兮。汽车制造公司不算在内，没有必要却锁在流动资金中的资金总量仍高居不下，达到5350亿美元，相当于应收账、应付账和库存总和的32%。计算这一数据时，REL比较了每个组别的结果和组别中表现最佳的25%的公司。也就是说，如果每个行业管理应收账、库存和应付账的水平和绩效最佳的公司相当，那么所调查的公司整体上就不需要捆住这5000多亿美元的资金。这些资金可以派更好的用途，比如用于资本开支及投资。

美国次级抵押债危机造成的紧缩信贷局面使得解放捆住的流动资金迫在眉睫。渣打银行的全球交易负责人塔雷克·安瓦（TarekAnwar）说：“在快速增长的亚洲市场，公司仍需要为增长注入资金，但过去能够得到的银行信贷额度或能够轻松从资本市场筹措的资金现在不一定拿得到了。公司必须转向内部融资渠道，因此必须确保资金最佳的使用。”

如何释放捆住的大量资金呢？我们的调查指出，更好地管理应付账款是一个好的起点。“尽管亚洲公司整体上改善了DWC绩效，但做到这一点是由于DPO的极大下降——与2005年相比，公司支付供应商的速度大大提高了。”拉博约翰说。整体上，调查对象的DPO与2005年的53天相比下降了2%，达到52天。

具有讽刺意味的是，导致DPO下降的一个因素可能是新技术和为提高盈利能力所安装的软件。自动系统如今涵盖了应付账，能够根据协议的条件进行支付。过去，操作方面的失误、人手不足和纸面处理可能影响支付的及时性，但现在情况却不同。不过，JP摩根香港的资金服务业务高级副总裁西门·琼斯（SimonJones）表示，客户能够将这一情况转为自己的优势。琼斯在整个亚洲为客户的流动资金事宜提供服务。“自动处理的公司按照某个时间支付供应商，并以电子方式告知供应商。实际上这样的公司更能够延长支付期。”琼斯说。

这是因为自动系统带来了透明度和相应的结构，公司因而能够从整体上混合和匹配付款时间，从而在长期上使付款周期达到最佳。例如，可以对自动系统进行编程，将大额账单的付款延长一周，而同一供应商的小额账单则可以早一天支付。这样供应商还是会感到比较满意，因为至少它们的某些款项提前得到了支付，而支付方整体上的DSO缩短了。

REL还指出，客户越来越强烈的对价格折扣的要求，以及将库存推向供应商的趋势也使得DPO的绩效变得更差。在前一种情况下，亚洲公司提前向供应商支付以获得折扣，结果这些折扣转移到要求更低价格的欧美买家那里。在第二种情形下，公司缩短某些供应商的支付期，以换取这些供应商提供寄销存货（consignmentinventory）——供应商存储并管理这些货物，直到买方需要使用或出售的时候。

纽带

进行寄售存货及公司内部系统的改善促使库存水平降低，不过很难说DIO的提高是否抵消了DPO的下降。整体上，725个调查对象的DIO下降了1%，达到39天。最大的提高来自分销行业，其库存水平降低了42%，达到34天。在多元电信服务业，DIO下降了28%达到4天。“亚洲过去五年在DIO方面实现了长足进展，”拉雷约翰说，“库存管理更先进了，设置了更多控制及效率目标。”

渣打银行交易银行服务及全球供应链金融销售总监法拉奇·西迪奇（FarooqSiddiqi）说，在亚洲发生的情形是“买方和供应商开始协同降低库存水平或与之相关的成本”。这一趋势在零售行业很明显，尤其当协同的核心为大型欧美买家的时候。比如说沃尔玛会不断地向供应商施压要求更好的条件，但同时它也帮助供应商降低整体经营成本——帮助它们找到更便宜的融资渠道，重新设计系统，将库存进一步转移到上游供应商那里。

这些金融生态系统在亚洲的出现对公司的资本成本有着深远的影响。例如，渣打银行的信贷团队试图评估整个供应链端到端的价值及风险，而不是简单地关注申请融资的个别公司。“如果一个供应链中的供应商是CC级，而银行给它BBB的评级，我们就可以根据此供应商的BBB而非CC风险评级定价。也就是说，整个供应链的成本能够降低。”西迪奇说。他认为技术是这种新评级方法发展的原因之一。

上游供应商－买家的纽带延伸到分销链，并越来越囊括金融机构、物流公司、外包供应商和其它支持实体。在这样的金融生态系统下，改进流动资金管理和其它系统不仅给个体还给整个生态系统带来了益处。“我们在每个接触点都看到逐步的改善，”渣打的安瓦说，“任何一方破坏了金融生态系统的任何一部分都会造成很大的损害，因为其他方都会受到波及。”

销售攻势

DWC的第三个因素是应收账款周转天数，在这个方面我们的调查也发现了显著的改进。整体上，调查对象的中位数DSO为60天，比2005年改进了3%，而2005年也比2004年改善了3%。虽然有些国家倾向于纸面支付，缺乏信用确认结构，但看上去亚洲大型上市公司的应收账系统还是在明显改善。银行功不可没。例如，巴提空电的几家银行接收、处理并寄发客户付款，这样就减少了多渠道支付系统的不便之处。

理查得·布朗（RichardBrown）是美国银行的高级副总裁及全球资金业务的地区负责人，业务重点为跨国公司和大型亚洲公司。他说，“我们的客户基本上将流动资金管理外包给我们。一般来说，我们看一个公司的流动资金数据——例如DSO——我们在沙上画条线，说如果今天是这样，那么目标是怎样。然后我们针对这一目标提供定期的数据报告。”美国银行的专业人士为太阳计算机系统公司（SunMicrosystems）和思科（Cisco）这样的关键客户处理支付、贸易融资和相关的职能。

外包当然不是免费的，而且将应收账交给第三方总存在这样的风险——如果第三方在要求支付上太激进的话会引起客户的不安。因此有些公司选择将收账业务留在内部。为了改进DSO，收账部门从银行得到正确的数据——收到的款项、发票编号、付款者姓名——数据的输入遵守一致的格式，这样收账部门能够对内部系统进行编程，自动从簿记中删除收到的款项，将其转移到资产负债表上。

“去年我们做了些项目：不仅对保险箱收款——也就是支票、也对直接存款和电汇做自动化处理，”JP摩根的琼斯说，“应收账负责人员不需要把重点放在手工的输入和核实上，他们能够更积极主动地敦促客户按时支付，并与客户合作，提高支付效率。”

某家区域性石化公司得以将复核时间缩短到几个小时，从而提高了销售业绩。过去，公司得等好几天才能够向客户发货，即使这些客户已经支付了前几批货的款项，并需要尽快拿到新货。这是因为应收账部门需要时间记录付款，并从应收账款簿记中删除。自动化使付款当天就能入账，因此发货也可以更快更频繁。“他们可能将DSO提高了两、三天。”琼斯说。

保理——以折扣价出售应收账款也使得DSO得到改进。不过它的影响有限，因为它比其他的融资方式昂贵。对于银行来说，只有在那些财务信息充足、能够对公司进行信用评估的市场，推出这样的业务才可行。“无追索权的保理已经在整个亚洲扩散开来，”渣打的西迪奇说，“在日本及台湾这样的国家，保理水平非常先进，已经能和欧洲媲美。在其他国家如印度，保理市场才刚刚起步。”

展望未来，REL认为如果销售增长保持目前这样“非常健康的步伐”——7.6%，而且如果公司继续外包对流动资金绩效有影响的后台流程，那么亚洲的DWC还会提高。随着国家和国际金融清算系统的改进，给予公司更多工具以进一步压缩应收账和应付账周期，那么更多无需捆住的流动资金就可以得到释放。

绩效公式

应收账款周转天数DAYSSALESOUTSTANDING（DSO）

应收账款AR／（总营业额／365）

（年底应收账款－可疑账目额度+金融应收账）／平均天营业额

DSO的降低表示绩效提高，增加表示绩效下降。

库存在库天数DAYSINVENTORYOUTSTANDING(DIO)*

库存／（总营业额／365）

年底库存／平均每天营业额

降低表示绩效提高，增加表示绩效下降。

应付账款周转天数DAYSPAYABLESOUTSTANDING(DPO)*

应付账款／（总营业额／365)

年底应付账款／平均每天营业额

DPO的增加表示绩效提高，降低表示绩效下降。本调查中，应付账款不包括预提费用。

流动资金天数DAYSWORKINGCAPITAL(DWC)

（应收账款+库存－应付账款）／（总营业额/365）

年底净流动资金（应收账款+库存－应付账款）／平均每天营业额

天数越低越好。当DWC从正数转为负数，或负数转为正数时，百分比变化以N/M表示。当公司出现负的DWC时，我们的表格中以正的百分比（2005到2006年）表示绩效提高。

*许多公司计算DIO和DPO时使用销售货物成本而非净销售额。REL的方法是在4个流动资金类别使用净销售额以得到平衡的比较。报告的销售额经过调整，排除了年中的资产收购及出售因素。

来源：REL。原始数据来自总部位于亚洲的725个最大的上市公司最新年报中的公开数据，由CapitalIQ公司分析处理。本年的调查使用全球行业分类标准（GlobalIndustryClassificationStandard）(GICS)对公司进行分析。对去年的结果进行了重新计算，以保持一致。

本文经许可，摘自《财务总监》杂志2007年9月刊（www.cfochina.net）。