海尔过于“善变” 导致前景堪忧！

关于“变”，各路大师、专家、学者以及明星企业家多有精彩的点评。有人说，现如今，唯一不变的就是“变”。又有人说，管理者要及时转换思维，不换脑袋就换人。三星的李健熙更是直白地指出，除了老婆孩子以外，一切都要“变”。所有这一切，听上去铿锵有力，掷地有声。可悲的是，在一片“变”的喧嚣声中，许多人忽视了坚守和持之以恒的伟大力量，朝三暮四，为“变”而变。

在国内，最“善变”的企业当属海尔。最近一段时间，关于海尔的新闻不少，特别是关于万人裁员的新闻更是令人痛惜不已。很显然，这家一度代表中国家电最高水平的公司正在面临危急的时刻。张瑞敏本人甚至提出，“自|杀重生，他杀淘汰”的决绝观点。张瑞敏所谓的“自|杀”，刀刃所向，或是“传统的管理思想”？或是公司内的中层干部和生产线上的产业工人。张瑞敏认为，泰勒的科学管理理论等已经过时，取而代之的应该是互联网思维，“企业应该是一个创业的平台”，“海尔的组织现在变成很多的自主创新小团队，团队里只有三类人：平台主、小微主和小微成员。”

浮躁的人们，以及那些崇尚互联网思维的大佬们也许会为张瑞敏因应互联网发展的“变”和“转型”而欢呼。但是，我们应该更冷静地思考一个问题，对一个真正优秀的企业来说，如果能够做到持续创新、升级技术和管理的话，何须痛苦转型，何来万人裁员。有道是，企业转型就好比运动员更换运动项目般艰难，并且注定成功者寥寥。海尔历经三十载在技术和产品上至今作为不多，却要在互联网时代脱颖而出，笔者认为很难。

海尔确实“善变”，但这些“变”怎么看都显得轻浮甚至随意。海尔至今为止到底“变”着花样玩过一些什么概念？简单罗列就有，日清日结理论、斜坡理论、激活休克鱼理论、自主经营体理论、人单合一双赢理论等等，令人目不暇接。然而，海尔的技术、海尔的业绩等却没有因此获得重大突破。如此高密度提出各种理论，除了增加一些媒体炒作的噱头之外，看不到有什么具体的好处，却会衍生出多方面的坏处。

首先，每一种管理理论出|台都代表张瑞敏管理思维甚至管理理念的转变，这样的“变”说明张瑞敏本人在企业经营管理上缺少定力。企业最高层没有定力是很可拍的事情，它会左右企业经营的目标方向，影响绩效提升的策略措施，甚至动摇组织成员的信心信念。在一个没有定力的团队里面，通常无法培育出优秀的后备人才，因为有定力而又想干实事的人会远离这样的组织，企业的衰落将不可避免。联想、华为之所以人才辈出，正是因为柳传志、任正非内心拥有的非凡定力。

其次，不断提出新理论，还会造就企业上下务虚的风气和文化。有过实践经验的人都知道，随着一个新理论的出|台，在企业内总需要一个宣贯的过程与之配套。在这个过程中，估计少不了“学习和解读新理论；结合实际谈新理论；然后研究新理论的具体运用或试点新理论；最后大张旗鼓推广新理论”的循环。这样的循环多了之后，让企业中层练就一种能说会写的虚本领，却会伤害管理者持之以恒做事情的意志和能力。

第三，各种理论的轮番出|台，还会伤害企业高层的管理信用。每提出一个新理论，都意味着对旧理论的颠覆，是在用实际行动告诉员工，前面的理论行不通了，需要与时俱进。就像国内许多企业一样，5S做不好，改做QC管理；QC管理做不好，改做6-Sigma；6Sigma做不好，改做精益管理......笔者把这种朝三暮四的做法称之为“习惯性失败”。它不仅让中层管理者和员工认知紊乱，无所适从，更致命的是严重伤害企业高层的管理信用。玩得多了之后，员工就学会要么自由主义泰然处之，要么不胜其扰一走了之。

最后，笔者还忧虑海尔的扁平化思维和做法，这注定是海尔不自觉的自残行为，不仅会让海尔和联想、华为的差距越拉越大，还会严重误导那些膜拜海尔但自己缺少定力的企业经营管理者们。扁平化思维或做法颇具迷惑性，它看似既可以减少管理层提高执行力，还可以降低管理成本，但笔者要再三提醒企业经营管理者注意，这样的降低成本是杀鸡取卵，是企业经营管理中的大忌，切勿效仿。