“虚拟内包”模式运行 发掘信息共享的威力

为提高效率和降低成本，企业常常把目前在借贷与收款、产品制造甚至是研发上使用的业务模式，与离岸运作、外包和共享服务等方式进行比较。当前，有一种新兴的业务方式，在提高员工效率的同时还能降低成本，甚至以低于共享服务成本的水平运作。它利用互联网技术，在员工共享信息和服务的条件下，呈现员工对企业的贡献并带来成本的降低，这种模式被称为“虚拟内包”。

虚拟内包模式的运行方式如下：基本上由一个互联网交流平台把信息存储在一个地方（数据交换中心1），分布在不同地理区域的同一业务部门的员工都能在这里找到并使用完成日常工作所需的文件和程序。它可以让员工位于不同的地方甚至是在家里办公，因为不管他们身处何地，同样都能使用需要的办公|文件和程序。

理想情况下，纸质文件的电子版、电脑桌面上的工作文档、电子邮件、ERP数据、控制面板及第三方信息，都可以通过交流平台获取。日常工作可以通过使用日历、员工分配和工作流程工具、留言板、聊天室等完成。用户和他们工作中所需信息的连接路径也可以被个性化。

“电脑人路径”功能让用户有机会共享信息和服务（如新的客户应用程序、财务分析、风险评级、批复及决策等）。与此同时，企业的董事和高管可以对因此而实现的成果及发现进行核查。另外，也可以邀请其他业务部门的员工参与某些双向沟通。

在组织内部共享信息和服务可以降低成本，提高效率，甚至有助于创造收益。采取了虚拟内包的管理模式，就能以数字化的方式创造和存储知识，并且员工都能看到。用户创造内容的高度透明，能够鼓励学习之风，也便于实现信息共享。现成的虚拟内包解决方案包括GoogleApps和微软SharePoint。但这些方案提供的安全技术和定制水平可能满足不了特定组织的需求。

如果企业拥有强大的本地市场客户、供应商和业务人脉，就会常常发生成本高企和效率低下的情况。效率低下是因为管理者在信息不完备的情况下做出决策。纸质文件的搜索和在电子邮件、纸质文件、电脑桌面文件及电话沟通等不同渠道之间进行信息连接，只会增加公司的成本。麦肯锡把这种成本称为“互动成本”，并且说这种成本在总劳动成本中会达到一半之多。根据其调查，在过去20年间，与其竞争对手相比，那些有效管理并削减互动成本的《财富》100强企业里面，每个员工能多创造3万美元的价值。

取长补短

共享信息和服务不仅发挥了其他组织管理模式的长处，还最大限度地减少了诸如高互动成本这样的已知短处，它可以被视为是一种混合型的方法。表1总结了三大主要组织管理模式的优劣势。

在表中，“维持现状”指的是某业务部门的员工与组织内其他业务部门的员工一起合作，从而形成一支与市场紧密联系的本地化管理团队。他们在工作中运用各种纸质文件、电脑桌面文件、电子邮件、语音信息。不过由于他们往往分布在大都市，所以员工的劳动力成本还是很高的。

外包则常被看作是一种节省成本的管理模式，因为这样的劳力成本要低于员工成本。然而，你必须把与外部供应商打交道所导致的互动成本包括在外包总成本里，它们可以在很大程度上抵消外包与其他管理模式之间的成本差距。

在外包情况下，客户和供应商之间的关系往往会变得更加复杂，需要借助更多的机制进行监督和管理。

某家使用了外包服务的公司最近就注意到，供应商提供的发票必须经由当地办事处，递交到在美国的一个全国性的扫描和编码中心，然后转到波多黎各的外包账户可支付系统，最终在当地银行付款之前，还要转到欧洲的控制中心。此外，当地办事处的工作人员还要花很长时间去检查发票的扫描和代码是否处理得当，确认系统没有出现屏蔽和拒绝这样的信息，并回复供应商提出的与支付相关的问题。

共享服务模式由一个位于廉价劳动力区域的中心式业务部门所组成，它跨越多个本地市场执行某项业务职能，从而大大降低了重复服务或交易的成本。有的业务中心采取了离岸外包模式，有的则位于农村，他们可通过企业ERP系统提取和存储所需信息。该管理模式的缺陷是企业在对某项职能实施集中控制的同时，人员之间的原有连接亦被隔断，与供应商和买家的沟通也消失了，这就影响到彼此之间的关系。另一个重大的不足是各部门失去了自主决策权以及及有别于其他部门的灵活做事风格。

虚拟内包成为最优化的选择，是因为在该模式下，一个业务部门的员工和来自其他业务部门的员工同处一地，这样就可以在本地市场保持有价值的人脉和关系。它还有助于鼓励业务部门采取最佳实践（通过高透明度和高审计标准），减少互动成本，并使员工的贡献得到承认。

成功案例

但是，以上这些只是虚拟内包可能带来的前景。在现实世界中真的可以实现这样的前景吗？我们来看一个成功实施的案例。

在一个动荡和变幻莫测的世界里，创新极其关键。成功跨国企业的管理层都强调，他们希望公司的经理人能够提出新创意，即便这些创意可能会失败。在雀巢，创新包括发现新的业务服务模式。本案例研究的重点是在公司的信贷和收款部门实施的虚拟内包模式。

2004年，雀巢全美所有公司的信贷和收款部门发现他们正在面临一些重大的挑战。在美国，雀巢拥有五家相互独立的信贷和收款部门—雀巢美国(NestléUSA)\、德雷尔(Dreyers)、爱尔康实验室（AlconLabs）、普瑞纳宠物护理中心（PurinaPetCare）和雀巢饮用水（NestléWaters），客户和供应商往往采取不同的方式与不同的业务部门处理和解决问题。

雀巢美国公司的信贷和收款总监核查了目前的业务情况，发现客户单据和信息都很分散，从而增加了文件查询的困难。电话信息、电子邮件、附件、桌面和笔记本工作文件、信用档案和其他材料分布在多个地方，让员工和公司很难针对市场变化做出快速回应。所以，即使最终取得了必要的结果，但整个过程不仅费时还充满不确定性。显而易见的是，每个月就高风险和高价值客户进行一次电话讨论是不够的。

当时，雀巢美国公司正在全国推出自己最新的ERP系统，所有的IT资源都被用于这个系统的推出。同时也在与财务总监商讨共享服务的管理模式，由一个中心机构同时服务于美国的五个信贷和收款部门。当时亟待发现的是，除了维持现状和共享服务的模式之外，是否还有其他的选择存在。

公司从外面雇用了一名有过共享服务管理经验的顾问来评估不同的选择。他说，从成本方面考虑，最佳选择是共享服务的模式；但是如果从服务方面来讲，最佳选择则是同时共享信息和服务的模式。

在虚拟内包的商业服务模式下，公司会有一个单一的区域来实现信息共享和服务存储。这就意味着，针对每个客户，公司只需要一个应用程序和一次财务分析，这就最大限度地减少了重复工作。虚拟内包和服务共享的最大区别在于：采取虚拟内包的模式，专业人员可以继续留在公司，并且保持与客户、销售和其他部门的重要联系。

公司准备了一套分析法，可以对会员费、重复服务、人员配备和营运资本有关的成本进行对比。对比结果显示，在降低成本方面，虚拟内包具有最大的潜力，可以将成本降低至接近服务共享模式的成本水平。而事实上，将服务费合并成一项单一的共享费用，并消除重复服务，就可以节省大量的成本，足以抵消实施这一方案的基本费用。

该分析法还对相关技术、界面和用户风险做了评估。其中，用户风险即用户采用率被确定为最重要的因素。有一家企业在全球范围内推出了一个共享系统，但是在六个月内这个系统只被登录过七次。

为找出问题所在，公司成立了一个团队，连续八周每周会晤两个小时。公司设定了四条“电脑人路径”，分别处理现有信贷项目、未经授权的扣款、隐患应对和欠款收回等问题。文件、电子邮件程序、用户手册、新闻、参考及工作桌面上的文件都在虚拟内包系统内进行处理。组织还开放了聊天室，以实现服务信息共享。

量化结果

一旦在五个部门之间开通了沟通线路，客户就开始把他们当作一个整体，而不是互相独立的组织。初级分析师可以向有经验的员工学习。员工之间开始分享客户的联系方式，那些被发现能做出突出贡献的人也开始担任新的职位。现在，绩效评估将与共享相关的活动纳为评估项目，而民意调查结果也会显示哪些措施有效，哪些方面有待提高，比如对信息请求的反应及时性。用户活动得到及时跟踪，其活跃性也在稳步上升。

在接下来的三年中，信贷和收款活动增加了，而员工总数却保持不变。在某些情况下，企业员工正常离职和自愿退休所导致的职位空缺也不需要填补。各部门共同分担分享方案的成本。一旦共享方案的价值被广泛认识，找到一种分担成本的方式也就很容易了。

现在回想起来，在整个美国雀巢公司的内部，针对信贷和收款而实施一种创新的共享方案所面临的风险是可控的，结果也超出了预期。人们问得最多的问题是：为什么这种方案没有早点被采纳？

成功实施一个共享方案

如能精心准备且执行到位，在组织内实行虚拟内包的管理模式是可以实现显著的效益和价值的。

成功的共享解决方案能够：

一、通过消除重复成本（比如多个部门同时订阅第三方出版物）、减少冗余工作量、降低营运资金和订单周期等方式，这种方案所需的投资能够被它所能节约的成本抵消。

二、创造条件让员工在家里工作，从而在减少诸如停车费、差旅费等员工花费的同时，还能减少办公室租金、水电费等。

三、改进所有用户的日常工作活动。好处是减少因重复工作、电子邮件、电话不通畅、文档或文件搜索而浪费的时间。

四、让用户从使用（看到所共享的内容）到参与（参与讨论）再到贡献（发布信息、提供分析和建议），使用户能越发自觉地参与其中。

五、通过多种访问和安全权限，为用户提供支持。应当区别对待用户。有些用户仅限于与特定的客户进行讨论，从而确保公司遵照保密协议来维护机密。

六、提供清晰的审核流程。提示框会自动tan出，用户只需点击一下就能看到针对重要客户发的一条新信息或文件。文件、讨论和行动信息都存储在一个地址。员工借助搜索引擎就能轻易查找和访问账户、文件、信息。

七、使员工的持续学习过程更加便利，因为有更多的信息和专业知识汇总在一个地方并且清晰可见。

非常重要的一点是，在实施成本分担模式之前，你必须使各方清楚地看见这个方案的价值。在理想情况下，企业应该把方案实施的第一年当作投资，以便能够发现共享信息以及服务带来的好处，并且确保预期效益已经得到业务部门的认可。只能在此之后才能开始讨论并且实施成本分担模式。成功实施该模式的另一个关键在于找到一名无可争议的领导者，这位领导需要非常清楚共享方案的风险以及价值，并愿意花时间监督和管理相关的活动。

虚拟内包解决方案的实施成功率维持在15%，这与其他互联网应用的成功率是一致的。让员工参与信息和服务共享依然是最难克服的一个障碍。

只有当一个业务服务模式能够降低成本并提供收益的时候，它才是有用的。虚拟内包是一种新兴的方法，它通过互联网技术的运用，提升员工的贡献和价值。在当今经济局势风云变幻，亟需创造竞争优势的情况下，对于管理者来说，虚拟内包的模式不失为一种能够节约成本且创造价值的新选择。

原文经许可摘自DonaldAtwater博士与PeterKnox及RossAtwater发表在GraziadioBusinessReport上的ThePowerofSharinginanUncertainWorld一文。PepperdineUniversity登记版权。王迎宾译。DonaldAtwater博士执教于Graziadio商业与管理学院，PeterKnox是雀巢美国公司赊销和应收账款管理委员会主任。RossAtwater是Satorian集团有限责任公司（位于北卡罗来纳州的夏洛特）旗下大客户管理集团公司的部门经理，负责集团在全美各地的市场营销与销售工作。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。