本土化员工：境外分支机构制胜之道

某上司经常吩咐其下属帮他做一些家庭琐事。这个下属很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的话，你完全有理由不理会上司的此种要求，道理很简单：工作时间他是你的上司，8小时之外他无权指挥你。

可这个下属却说：尽管不情愿，我还是要帮他，即使是工作之外。道理很简单：他是我的上司，这是个无法回避的事实。

他的回答在中国比任何一个国家都更具有代表性。通过对各种不同文化的大量研究，比较文化学专家FonsTrompenaars发现，拒绝帮助这位上司的人，在中国的比例最低，只有28%；而在美国、德国、英国和荷兰，比例高过90%；即使在日本，也有83%的人会拒绝帮助这位上司。

这只是中国人与众不同的一个方面，它从某种角度说明了为什么中国出口商很难将他们的制度和组织植入不同的文化之中。事实上，这是他们面临的一项很大的挑战。

跨国经营目前已逐渐呈现出一种新的趋势：在境外设立分支机构已不局限于大公司，中小公司也可以这样做。法戈·韦尔斯和卡伦·杜拉特在《出口：由起步到筹措资金》一书中写道：“越来越多的小公司正在开设外派机构，这很正常。”美国安扬会计事务所(Ernst&Young)对出口商的国际调查报告指出，45%的中小出口商都说在外国设立分支机构是他们向境外销售的主要方法。

与世界其它国家的出口商一样，越来越多的中国出口商也意识到了在境外设点的重要性，并且非常积极地在境外设立和经营着他们的分支机构。随着中国的出口商在境外不断拓展业务，文化及意识形态方面带来的挑战变得更为突出。某上司经常吩咐其下属帮他做一些家庭琐事。

这个下属很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的话，你完全有理由不理会上司的此种要求，道理很简单：工作时间他是你的上司，8小时之外他无权指挥你。

可这个下属却说：尽管不情愿，我还是要帮他，即使是工作之外。道理很简单：他是我的上司，这是个无法回避的事实。

他的回答在中国比任何一个国家都更具有代表性。通过对各种不同文化的大量研究，比较文化学专家FonsTrompenaars发现，拒绝帮助这位上司的人，在中国的比例最低，只有28%；而在美国、德国、英国和荷兰，比例高过90%；即使在日本，也有83%的人会拒绝帮助这位上司。

这只是中国人与众不同的一个方面，它从某种角度说明了为什么中国出口商很难将他们的制度和组织植入不同的文化之中。事实上，这是他们面临的一项很大的挑战。

跨国经营目前已逐渐呈现出一种新的趋势：在境外设立分支机构已不局限于大公司，中小公司也可以这样做。法戈·韦尔斯和卡伦·杜拉特在《出口：由起步到筹措资金》一书中写道：“越来越多的小公司正在开设外派机构，这很正常。”美国安扬会计事务所(Ernst&Young)对出口商的国际调查报告指出，45%的中小出口商都说在外国设立分支机构是他们向境外销售的主要方法。

与世界其它国家的出口商一样，越来越多的中国出口商也意识到了在境外设点的重要性，并且非常积极地在境外设立和经营着他们的分支机构。随着中国的出口商在境外不断拓展业务，文化及意识形态方面带来的挑战变得更为突出。

当地员工--境外企业的必备资源

当你准备为境外分支机构招募人才时，可能面临的第一件事就是要雇佣当地人。境外分支机构的许多所在国都要求必须甚至只能使用当地的劳动力。那么，你就要先看看这个国家是否有大量的可供你雇佣的人员，以及能否与当地机构合作。

从职能上讲，你可能需要雇佣当地人做销售、市场、会计和秘书工作。特别是市场推广工作，要求候选人对当地的市场有相当深入的了解，所以一般都是雇佣当地人。另外还要招聘一位当地人，负责协调和管理劳资关系。

国际经济顾问约翰·纽林估计，只有20个左右的国家能提供满足招聘需求的各种各样的人才。他说，在其它200多个国家里，招聘人才方面存在许多的问题。

一旦招来了人，你就面临着另一项挑战：培训——他们要熟悉你的公司和产品，要按照你公司的方针发挥其才能。你可能需要在他们原有的基础上做进一步的培训。

关键职位是否能雇佣当地人呢？这是你需要考虑的问题。纽林先生告诫说，得时刻记住，这是你的机构，你的钱，是你的公司在冒险。你雇佣的人必须具有良好的经验、学识和无瑕的人品和职业道德，必须有能力处理好远离母公司千里之外的业务。

当地主管劳动力的政府部门会通过法规影响你的决定。纽林先生建议，早在筹备阶段，就应与当地顾问公司合作，因为他们更了解该国的各项政策，以及找什么人能办事、怎么办事等。

管理人员--境外企业的宝贵财富

许多国际经济人士都认为，境外企业成功与否在很大程度上取决于你雇佣的管理人员的素质和表现如何。

国际经济专家谢默斯·康诺利博士认为，如果你在为境外分支机构寻找管理人员，可以有3个选择：只招本国人；招用当地人；或者任命一个最合适的人，不论他来自哪里。如果你能够在当地找到具有所需技能和背景的管理人员，一定会获益匪浅，因为他们了解当地市场，通晓当地语言和文化，能让你降低从外面聘用人员的成本，可以为你在当地树立形象；而且，他们可能认识政府和业界的重要人物。

对此，你必须权衡各项因素：你与当地管理人士的沟通可能会有些困难，或者难以让他理解母公司的运作方式。

另一个很大的挑战就是本文开头已提到的，一个中国公司和一个外国经理间存在的文化鸿沟。

大多数国家的人不象中国人那样看问题和为人处世。许多外国人觉得中国商人以自我为中心或乡土观念太重。人们普遍认为，中国商人很少努力去了解其他民族的文化，相反总是起劲地让别人来了解中国文化。

在这一点上，中国人和美国人、俄国人、巴西人和印度人很相似。由于幅员辽阔，人口众多，相对于那些小国家的人来说，这些国家的人对文化差异不甚敏感。要克服这一困难，应努力了解你境外机构所在地人民的工作态度和价值观。讲话时要表达清楚自己的意思，说清楚你要什么，并尽可能让他们弄清须追求什么样的公司目标。应让外国人认同你的目标，赞成这样做。

投资环境--影响本土化的重要因素

现在你已费了很大的精力建立了境外分支机构，招用了高素质的当地人，聘任了能干的管理人员，并建立了良好的运作制度；但是，这并不意味着你的分支机构就万事大吉了。约翰·纽林提请中国出口企业注意，如果不小心的话，你的境外分支机构就会为某些重大问题所困扰。

首先是政府对雇佣人员的非常要求。政府当局可能要求只能雇佣当地人。如果你坚持要用中国管理人员的话，那就需要谈判协商。你也可能被要求在工资单中加进一位政治人物，他或她可能会有所帮助，但也可能让你头疼不已。

第二，顺从当局反而大大地拖了后腿。如果你满足了所有的要求，却又可能变成不必要的压力，浪费你的时间和金钱。

第三，没能找对人。有时要办事却摸不到门。这也会让你又花时间又花钱。

第四，政府干预。当地政府对产品价格或业务中其它关键因素进行监控。

第五，不能保证提供硬通货。要保证能取得硬通货(即可以自由兑换的货币，如美元或英镑)支付进口款项，否则你的境外分支机构的各项业务会大打折扣。

第六，当地对赚取的利润返回国内有诸多限制。你需要考虑境外分支机构赚的钱能打回中国国内吗？

第七，签证十分困难。有时一些国家的签证十分难办，要取得签证十分困难，这就成了大问题。

第八，在你从事的行业没有适用的法律法规或政策。果然如此的话，就要自己判断政府会怎样监督你的分支机构。

第九，必须为当地人所有。有些国家要求外商投资企业必须有当地的合伙人。如果你需要在这样的国家建立分支机构，就需要注意，合资后，你仍然拥有企业运作控制权。

大多数情况下，上述这些问题都能得以解决，但也不排除特殊情况。

企业购并--境外分支机构迅速见效

从画草图开始策划当地的分支机构，是个好办法，能控制你机构的每一方面。但这与收购一家正在经营的公司相比，更难，费用更高，也更冒险。按进出口顾问劳伦斯·塔勒的说法，收购一间企业，好处十分诱人。

市场存在。一家正在经营的企业早已在当地市场上对人员和设施进行了投资。

现成网络。一家正在经营的企业早已建立了分销渠道、销售网络、客户资料库以及和供应商的协作关系。

人员训练有素。企业员工，尤其是管理人员，可能都已到位，不需再去招聘。训练有素的员工可能也都到岗。

已签订了销售合同。设立一个分支机构，需要能执行一定量的合同。收购一家合同已在手的公司减少了在当地市场摸索运作的过程。