数字营销精英成功五步法

编者按：提升市场营销组织适应性的唯一方法就是对其核心理念进行重整。通过严格践行本文中的五个关键习惯，营销组织更好地把握了业务增长契机，并在数字化时代迎来蓬勃发展。本文采访了来自七家领先企业和三家广告公司的营销管理者，以及来自埃森哲（Accenture）咨询公司和伦敦商学院（LondonBusinessSchool）的思想领袖们。与他们的深度访谈也印证了这样一点：把适应性注入营销组织的文化中将对其行为产生内化的指导作用。

营销精英们从未遇到过如此剧烈而迅猛的变化所带来的挑战。由互动媒体、移动技术和数字设备构建的全新生态系统彻底打乱了他们计划和管理的方式——这与其对广播和印刷媒体造成的冲击如出一辙。为了应对这一挑战，营销精英们也在紧急调整自己的组织，追赶市场的步伐。

数字营销新挑战

市场营销部门正处于持续不断的变革之中。为了清|除传统组织框架下那些妨碍营销人员对新的消费者行为作出快速相应的种种樊篱，在过去一年中，62%的营销管理者对机构进行了重组；如果加上前一年重组的数据，这一比例则提高至84%。而首席营销官（CMO）们并不打算就此收手：他们中75%的人计划在2011年底前进行新一轮重组。

数字渠道迫使营销精英们重新考虑自己的营销方式。他们意识到必须把数字媒体方面的实力和资源完全整合到组织机构中，而不是将其作为一个独立的部门或者外包出去。确实，65%的营销管理者指出数字和社交营销是其下一轮机构重组的主要驱动因素。

营销精英在实施数字营销战略时感到吃力。埃森哲互动数字营销（AccentureInteractive）最近的一项研究显示，64%的营销人员在尝试实施数字营销计划或相关的IT项目时遇到困难。这种在利用数字技术方面的短板引发了信心危机—仅4%的营销管理者认为他们为开拓数字营销的机遇做好了充分准备。

同时，随着消费者综合使用多种数字媒体的趋势愈演愈烈，市场营销的规律也发生了不可逆转的变化。如今，人们通过多种平台进行媒体消费，造成了内容爆炸式增长，吸引消费者的眼球也变得更加困难。

网络将占据广告支出的第二把交椅。消费者利用网络媒介和参与社交媒体的步调之快，加速了广告资金向网络营销倾斜。普华永道（PricewaterhouseCoopers）最近调整了其对今后五年广告市场的预测，暗示到2014年网络平台将和电视台一样，成为收入超过1000亿美元的广告渠道。

D.I.Y技术将加速数字媒体创新。过去二十年的数字创新——从个人计算机到互联网和社交媒体—主要是由个人发明家驱动的，这得益于他们能够在自己的车库里摆弄价格低廉的D.I.Y计算机。今天，计算能力的价格已经低到一个普通员工就可以创建自己的媒体平台和应用，或者像百思买（BestBuy）的员工那样，创造一种全新的客户服务。百思买在社交媒体上探索一些如Twelpforce的项目，它最初起源于“蓝衫族（BlueShirtNation）”（译注：一个由百思买员工自创的社团）的一项实验，“蓝衫族”的成本很低，仅使用了办公桌底下一台多余的服务器和免费的社交软件。

“分裂网（Splinternet）”使数字营销变得日趋复杂。营销精英们正在翻开数字时代新的一页，弗雷斯特公司（Forrester）将其称作“分裂网”。在这种新的网络格局下，接触消费者变得愈发复杂和昂贵，因为他们：1）通过多种设备上网；2）在受密码保护的社交网络上花的时间越来越多；3）更多使用附带专有内容和标准的设备，例如苹果的iPhone和谷歌的Android。

将来只会有两种公司：那些反应敏捷、能够适应消费者不断变化的媒体行为的公司，和那些倒闭的公司。弗雷斯特公司断言，要免遭数字时代淘汰并取得发展，营销精英必须采取“适应性品牌营销”。弗雷斯特公司将其定义为一种对环境作出迅速响应进而使消费者与品牌目标达成一致，并最大化品牌资产回报率的灵活营销方式。要成为高适应性的品牌营销者，唯有对营销组织进行深层次的调整。

成功五步法

为了帮助首席营销官和营销管理者们实践“适应性品牌营销”，弗雷斯特公司总结了那些成功创造了适应性营销组织的营销管理者的五个特质：

1．容许尝试，接受改变。首席营销官和营销管理者们必须成为组织中的预警系统，能够探测到未被满足的消费者需求并提出新的价值主张。要帮助整个组织比竞争对手更快适应新的行业秩序，营销精英们必须：

重构角色职能，保持员工灵敏性。要打造敏捷、高适应性的营销组织，营销管理者必须重新考虑其员工的传统角色和职能。管理者可以创造轮岗职位来提供新的学习和职业发展机会。例如，为了从头建立自己的数字DNA，宝洁（Procter&Gamble）正在把数字营销或电子商务角色职能的员工转到数字助理品牌经理的位置上。当这些他们准备好成为品牌经理时，数字营销观念将会成为整个组织的常态，而非例外。

留足试验预算，为媒体格局变化做好准备。营销精英掌握兴新媒体和技术的唯一方法就是亲自尝试。弗雷斯特公司最近发现30%的营销精英计划把媒体预算的至少15%用于试验新的数字营销，这正是雅芳（Avon）把品牌拓展到新消费市场时的做法。为了推广针对高中和大学女生的“Mark”品牌化妆品，雅芳调整了其以上门推销和目录销售著称的直|销模式，以便试验FacebookeBoutique和iPod应用这样的社交销售工具来营销。雅芳还通过其“告别乳腺癌（KissGoodbyetoBreastCancer）”运动首次在美国尝试了病毒式营销。

从公司外部寻找创新。要与时俱进，营销精英必须与那些站在新媒体和技术前沿的人建立联系。百事公司（PepsiCo）就借助PepsiCo10搭上了外部创新的顺风车。PepsiCo10是由专注于社交媒体、移动营销、位置营销、数字视频和电脑游戏等领域的十家创业公司组成的企业孵化器。该项目为创业公司提供品牌战略建议和媒体咨询，并为其引见风险投资者和天使投资人。作为回报，百事公司则从中学到了最先进的利用新媒体和技术吸引消费者的方法。

2．颠覆式创新挑战现状。在一个媒体和技术飞速发展的世界里，首席营销官们不能再依靠那些所谓经得起时间考验的营销战略。相反，那些有勇气另辟蹊径的营销管理者们将因为发现全新的突破性战略和颠覆性创新而赢得竞争优势。营销精英可以通过采取以下行动来抵制从众心理：

勇于追求前所未有的全新品牌体验。弗雷斯特公司认为营销精英太过于依赖营销沟通——例如广告、公共关系和赞助——来树立品牌。其实他们应该投资当今的新媒体和技术来创造更强有力的品牌体验。借助shopkick智能手机应用，百思买尝试在零售店内向客户提供基于位置的购物体验。有些顾客喜欢在采购前利用手机扫码比价，他们就鼓励顾客在店内通过shopkick应用查询商品信息、把产品告诉好友或是购买商品，即可获得并兑换点数（kickbucks）。

摆脱传统媒介策划的羁绊。客户的“购买漏斗（purchasefunnel）”已经从一种线性的过程变得更具周期性和合力效应，这对媒介策划的未来产生了重大影响。这也是为什么福特汽车公司（FordMotor）打破以往倚重电视广告的媒介策划传统，把25%或者更高的预算投入数字广告——这一比例几乎是行业平均水平的三倍。福特嘉年华（Fiesta）在美国的发布就是例证。2009年，福特通过100名博客作家组成的人际网络打响了福特嘉年华的知名度。这些博客作家试驾了这款新车并撰文与读者们分享自己的感受。2010年，福特又推出了“嘉年华计划（FiestaProject）”，借助用户自拍的视频继续为嘉年华新车造势。福特公司因此在后续的发布活动中节省高达90%的宣传成本。

打破妨碍客户体验的技术壁垒。营销精英在决定各类技术投资的优先级时，考量的依据应该是它们能在多大程度上提升企业改善客户体验的能力。雅芳依靠其1000万销售人员代言自己的品牌，并一度依赖过时的营销技术和流程—新的潜在客户有时要等待一周后才会有人跟进。认识到这种反应速度已经无法忍受，雅芳彻底重建自己的销售团队支持系统，目标是缩短跟进销售线索所需的时间，使雅芳能够将其享誉业界的线下社交营销实力转化成网络社交时代的销售力量。

3．持续行动，创造行动文化。通过对行动嘉奖，首席营销官和营销管理者们就可以把握市场剧变带来的机遇，而不是站着袖手旁观。要创造行动文化，营销精英们必须：构建快速决策的组织。在一个信息瞬息万变的世界里，成功的营销精英必须从骨子里讲求速度和执行力，而这要求正确的人在正确的时间获得正确的信息。为此，首席营销官必须根据对客户的全面认知来组织自己的部门，而不是依据职能、专业、渠道、业务类型等传统观念进行划分。百思买之所以在电器城（CircuitCity）失败之处取得成功，就是因为其将决策权分散到整个市场营销部，这样战术层面的决策就不需要经过层层审批，直到获得公司最高层首肯。百思买营销副总裁马特·史密斯（MattSmith）说这样做的结果就是，像“奖励区（RewardZone）”顾客忠诚计划这样复杂的客户关系管理项目，每周产生了10倍于电子邮件推广的效益。

不断调整，从客户需求的转变中获益。杂货店和日用消费品公司依靠每周调整定价策略将客户需求从一种产品导向另一种产品。但弗雷斯特公司认为营销精英可以进一步优化他们的定价模型。美国职业棒球大联盟的每支球队每个赛季要主办81场比赛，但不是每场比赛对观众都具有相同的吸引力。为了鼓励球迷观战每一场赛事，旧金山巨人队（SanFranciscoGiants）打破了整个赛季统一票价的传统，转而采用动态定价。根据天气条件、投手阵容以及客队吸引力等因素的不同，每场比赛的票价都上下浮动。结果，每个观众席位的平均收益提高了7%到8%。

采用敏捷开发流程实施营销技术。在实施由技术驱动的营销项目时，营销精英应该具有宏伟的设想，同时小步快跑。睿域营销咨询公司（RazorfishAgile）和埃森哲互动数字营销服务都将敏捷开发运用到了营销技术上，使得营销精英能够通过快速原型开发看到项目如何逐步成型。例如，睿域为福特汽车开发的新网站是分阶段逐步推出的，而没有等到所有的特性和功能全部完成之后再推出。这个过程中福特汽车意识到其原先关于燃油经济性的内容没有价值，因为消费者更关心怎样让汽车更耐用和购买延长保修。福特汽车在新网站的第二、三个版本中调整了相关内容和要传达的讯息，结果网站为经销商产生的销售线索显著高于第一个版本。

4．亲身参与，让每个人都在塑造品牌体验中占据一席之地。首席营销官需要自上而下地向他们的组织传达一个讯息，即每个人都应该熟练掌握新媒体和技术，而不是把这些事情委托给部门里的专家。要建立亲力亲为的营销组织，营销精英需要：

创造“英雄化”的企业。要成功应对要求越来越多的用户，你必须赋予员工越来越大的灵活性，以便他们解决客户的问题。在Empowered（中文译名《创新推动者》）一书中，弗雷斯特公司把那些高度灵活且足智多谋的员工（HighlyEmpoweredandResourcefulOperatives，缩写HEROes）称为“英雄”，并探讨了企业应该如何培养这样的英雄员工。要让更多的员工感受到这种灵活性，管理者们必须鼓励个人创新。以财会软件公司Intuit为例，该公司的企业战略是为小型企业及消费者提供财会解决方案。公司管理层对试验持宽容态度，只要这些试验与企业战略相符就行。而要让员工更加足智多谋，营销精英必须用技术来支持他们。SunbeltRentals是一家向建筑工人提供设备租赁服务的公司。这家公司为现场销售代表配发了iPhone智能手机，上面安装的应用可以显示产品库存和价目信息。结果打给其分支办事处的电话数量下降了30%，出租率则提高了3.5%。

把品牌变成一种可以积极参与的活动。要变成像百思买、Zappos.com，或全食超市公司（WholeFoodsMarket）那样有社交影响力的品牌，就不能依赖外包公司。这需要真正的员工，也就是你的品牌“英雄”们积极参与。例如，佳得乐（Gatorade）最近建立了“任务控制中心（MissionControlCenter）”作为其监控和应对社交媒体战场的作战情报室。这个计划的目标是“把全球最大的运动品牌变成全球最大的参与式品牌。”为实现这一愿景，佳得乐集中了来自品牌团队和广告、数字、公关以及媒体公司的人才，共同参与该品牌在社交网络上的对话。当其新的“G系列（GSeries）”能量饮料出现包装泄露问题时，“任务控制中心”立即投入行动加以应对，并且推出了一个产品定位工具帮助消费者寻找这些新产品的销售地点。

使用你的顾客在使用的技术。那些对顾客采用的新技术置若罔闻的营销精英，永远也学不会如何从中获益。一些首席营销官，比如百思买的巴里·嘉治（BarryJudge）和捷蓝航空（JetBlueAirways）的马蒂·圣乔治（MartySt.George）也是博客和推特上的常客，从他们身上折射出了这些企业驾驭社交媒体的能力。唐恩都乐（Dunkin’Donuts）的首席营销官约翰·科斯特洛（JohnCostello）则给所有的关键决策者配发了智能手机以便他们使用推特，同时还坚持要求他们密切关注推特上58,000多名唐恩都乐咖啡的粉丝并与其互动。

5．消除隔阂，鼓励协作。要真正成为高适应性的营销组织，首席营销官和营销管理者们必须清|除掉那些阻碍分享关键信息和知识的部门小团体。为此他们必须：

让每个团队负责从自己的失误中学习。失败的项目往往也是绝佳的学习机会。不论每次新的试验结果如何，营销管理者都应该从中获得洞察。耐克（Nike）的营销团队推出NikeiD网站的初衷是，通过允许消费者在线定制自己的运动鞋来创造可观的收益流。一开始销售额并没有达到预期，但他们却有了意外的发现。由于有足够多的消费者使用，这个定制工具已经变成了对产品创新具有宝贵意义的协作式创新实验室。等在线定制服务取得了足够高的效益之后，耐克马上调整了其网站的电商运营模式，并首次实现了营收突破1亿美元大关。

探索与外部伙伴合作的新模式。随着首席营销官依赖越来越多的外部营销伙伴，他们必须在协力及合作方面提出更高的期望。本轮萧条开始之前，福特公司就已经在以一种前所未有的方式整合自己的广告资源。福特公司从整个WPP集团的企业网络中搜罗了一批广告、数字、客户关系管理、公关和媒体领域的专家，并在此基础上创办了一家名为TeamDetroit的全新广告公司。该公司的盈亏不分部门统一核算，以确保其思维决策不受媒体渠道的影响。由于减少了旅行，客户有了更多与该公司面对面合作的机会；客户还对这种合作关系始终保持着新鲜感，因为每个项目都会重新组建一个顶级团队负责跟进。这些转变让福特得到了丰厚的回报：福特Fusion、福克斯（Focus）、嘉年华（Fiesta）、锐界（Edge）等新款车型的推广大获成功，本年度迄今销量达到行业平均水平的两倍。

运用社交网络技术突破部门界线，广泛传播知识。营销精英必须接受这样的事实，即员工正在改变他们在工作中消费内容和与内容互动的方式。威瑞森（VerizonBusiness）在贝琪·卡（BeckyCarr）的领导下，认真对待了这一挑战并在全公司范围推出了一整套被称作vTools的数字及社交工具。其中vTube工具可以播放成功故事、培训视频和高管简报；vConnect则是一个企业内部社群，可以帮助前线销售工程师以前所未有的方式获得全球数千名工程师的共同支持。

原文经许可，摘自ForresterResearch公司（www.forrester.com）发表在ChiefMarketer杂志（由Penton媒体公司出版）上的CMOMandate:AdaptOrPerish一文，该文是一份白皮书中的一部分，作者为ChrisStudzman、DavidM.Cooperstein和CorinneJ.Madigan。Penton媒体公司2010年登记版权。赵渊译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。