日本企业国际化之路成功给予本土企业的启示

走出去是一门实践出真知的学问。中国企业的先行者们走出国门也刚刚跨过二十年的门槛，认真观察、学习发达国家企业国际化历程中的成败得失非常具有借鉴意义。
　　东邻日本是一个值得观察和借鉴的对象。从上个世纪60年代 开始发展国际化，历经五十余年，日本已经发展成为世界性经济大国。面向海外已成为数十年来日本政府和企业界制定政策方略的一个基本出发点。过去的五十年间，日本涌现出一大批在全球具有影响力的跨国企业，比如丰田汽车，小松工程机械，索尼电子等。近年来虽然日本经济稍显沉寂，但仍不失为一个值得中国企业认真学习的样本。
　　日本企业的国际化之路之所以成功在于坚持了以下几个方面：
　　一．坚持成本控制、高质量和核心技术优势，致力于建立综合竞争优势
　　日本企业高度重视成本控制和质量。在全球范围内，日本汽车、日本工程机械等等都是高性价比、高可靠性的代名词。
　　日本企业非常善于以核心技术为手段，占据价值链的制高点，创造高附加值。号称工程机械之王挖掘机的主打产品20吨挖掘机，作为核心零部件的液压系统重量占整机不超过5%，所占价值确却占到整机价值的近25%，而挖掘机液压件的领先制造商大多来自于日本，日本企业名副其实地掌控着挖掘机价值链中的关键控制点。
　　日本企业不断提高生产和运营效率，并摸索总结出以精益生产、JIT为代表的管理理念和最佳实践。这些管理实践在世界范围内受到认同和推崇并得到广泛的应用，深刻地影响着全球诸多企业的运营。
　　对于中国企业的启示：
　　大部分中国企业走出去都是依靠劳动力和原材料的成本优势，随着中国劳动力成本的不断上升，人民币升值的压力，中国制造的成本优势已经不如部分东南亚国家，与墨西哥、东欧部分国家日益接近。低利润的加工和组装业务是不可持续的，中国企业走出去一定要逐渐形成独有的核心优势和价值创造能力。
　　二、清晰的海外战略和本土化策略
　　日本企业在制定清晰目标市场策略时非常注重保持产业比较优势
　　上个世纪70年代初，日本的海外业务的主攻方向在亚洲、中东、拉美、非洲等发展中国家；上世纪80年代初，日本的部分产业向亚洲等国家转移；上个世纪80年代中后期，由于日元急剧升值和日美间的贸易摩擦等原因，日本加大在美国、英国的投资；90年代初期，日本对发达国家投资开始减少，投资重心再回亚洲，集中到中国、东盟等亚洲国家；90年代后期和21世纪第一个10年，日本的海外投资继续在北美、欧洲等地区扩大。
　　由此可见，日本的对外投资，既保持地区间平衡，更充分考虑到与投资国的比较优势，朝着扩大比较优势的方向发展，不断进行调整。对于经济发展水平低的而且处于经济快速崛起的国家，投资主要为劳动密集型产业；当投资国与日本的经济发展水平差距逐渐缩小时，则将投资转向于技术知识密集型的产业，以此保持与投资对象国之间的比较优势。通过这样的策略，日本企业希望对外一直保有一定的领先优势。
　　国际化的终极手段就是当地化，当地化能力也是日本企业的一大强项。 小松工程机械1995年开始在中国建设销售代 理商网络的时候，至少有两种选择，第一是和美国巨头卡特彼勒一样，从就近的国家如澳洲或者东南亚引入合作多年、资金雄厚的国外代 理商来中国开展业务；另一种模式是在中国本土市场发掘、培育有野心、有干劲但缺乏资金的草根一族。
　　最终小松选择了第二种模式，在中国的每个省份都选择一家土生土长的本地创业者作为代 理商，虽然这些白手起家的代 理商初期业务规模和财务资源都非常有限，但最大的优势是了解市场、贴近客户，快速行动，冲劲十足，再辅之以小松的专业经营指导和强大的资金支持。在过去的20年间，小松准确地把握住了中国工程机械市场风起云涌的脉动，取得了巨大的成功，高度本地化的销售网络绝对功不可没。
　　对于中国企业的启示：
　　中国企业在走出去之初，就要学习制定科学、清晰的海外业务战略规划，避免一窝蜂和“打到哪儿算哪儿”的机会主义。无论从目标市场的选择、对企业自身能力的评估，以及走出去的路径选择都要精心研究、预先研判，做到心中有数并且根据能够外部环境的变化定期回顾、调整。
　　国际化的深度表现形式就是当地化。随着海外业务的不断深化，中国企业要学习逐步推进本地化，无论是从销售网络，还是产业链布局还是本地化的管理人员，尤其是海外的核心市场。
　　三、相关行业之间形成协同效应和强大助力
　　首先， 国际化的日本金融机构为实体企业走向海外提供强大助力。日本金融机构走出去与实体企业基本同步。从上个世纪70年代.开始，日本金融机构的国际化迅猛发展。银行、证券公司、保险公司等金融机构纷纷在世界各地广泛设置分支机构，业务范围扩大到融资租赁、金融咨询、证券、企业债券等业务。一方面与美国、欧洲的金融机构展开竞争，另一方面有力地支持了本国企业海外扩张的多样化融资需求。日本金融机构与实体经济的有机结合尤其是当前中国金融机构需要学习借鉴的。
　　其次，上下游之间有力协同，提高对全业务链的掌控力。上个世纪80年代，在东南亚印尼等矿产资源国，日本矿产企业、矿山机械设备企业和金融机构一起投资参股当地的煤矿，牢牢掌控了印尼煤炭行业的上下游各个环节。
　　第三，同样重要的是同行企业之间的团结信任、相互支持，很少见到日本同行企业同室操戈、恶性杀价的情形。
　　对于中国企业的启示：
　　走出国门，必须加强上下游企业的合作，形成产业集群的竞争优势。与金融机构的协同作战，更是中国走出去企业实现成功的关键一环。
　　国际业务的从业人员都有体会，走出国门，与中国企业竞争最惨烈的未必是国外企业，而往往是中国企业之间的自相残杀，恶性降价，精明的外国客商早已学会借此获利。走出去的中国企业必须摒弃单打独斗和窝里斗的不良习气，学会与友军相互尊重，制定并遵守游戏规则。
　　四、强大的韧性和应变能力。
　　在企业开展国际化的过程中，必然要面对各种突如其来的风险，日本企业也不例外。
　　在美国政界、商界的强大压力下，1985年9月，日本与美、欧等国签订广场协议。日元兑美元汇率从1985年9月的250日元兑换1美元，飙升到1987年的120日元兑换1美元，3年间日元升值超过100%，如此大幅度的快速升值显然对于出口业务是灾难性的。
　　在这一过程中，日本企业表现出极强的韧性和强大的应变能力。他们顺势而为、化危为机，以日元升值为契机，快速从海外贸易模式向海外投资模式转型，在海外收购资产并加大海外投资，化解了日元升值的危机，缓解了与美国的贸易摩擦，也实现了海外业务的升级扩张。
　　另一个案是2009年丰田汽车在美国遭遇的“刹车门”事件。这一事件引发了丰田汽车在北美乃至全球市场的一次巨大危机。丰田累计召回910万辆汽车，直接损失近百亿美元，间接损失无法估量，危机在2010年2月丰田公司社长丰田章男被迫“受邀”到美国众议院接受质询时达到顶峰，很多人甚至怀疑当时世界第一的丰田汽车公司是否会就此一蹶不振，以破产终局。
　　经过了危机早期的慌乱和迟钝以后，丰田从质量改进、改善供应商管理体系到与所在国政府机构、媒体和消费者的沟通上，都采取了比较务实明智的措施和行动。这一场危机并没有让丰田公司消失，5年之后，丰田又悄然回到了全球汽车销量第一的位置上。
　　对于中国企业的启示：
　　迎接走出去企业的不仅仅是鲜花和掌声，更有湍流和险滩，没有哪个企业走出去会是一帆风顺的。企业有必预先做好海外风险评估，根据所在行业的特点识别出可能出现的主要风险，建立内部风险控制流程和管理机制。
　　针对可能出现的产品责任风险、汇率风险、所在国政治风险乃至海外员工安全风险等等都有必要制定风险管理预案，并对公司主要领导者包括海外业务经理人员进行必要的培训。
　　除了以上四个方面，日本企业界与日本政府就制定国家产业政策和经济政策的高效互动，日本政府、日本企业不失时机地推动日元国际化以及日本领先企业在海外建设品牌的能力，都值得中国企业系统研究和借鉴。
　　同样值得注意的是，从日本企业国际化的进程看，国际化虽然是一个漫漫征程，但并不是一个匀速前进的过程，一般都会经历初期的高速成长到后期的平稳发展。日本企业虽然走过了50年的国际化历程，但大部分国际化进程是在前20-30年实现的，后期则进入了平稳发展和不断深化的过程。因此充分把握机会窗口快速推进国际化，迅速建立海外经营能力对于中国企业非常重要。