客户服务最高水准:前提是员工对企业有归属感

是客户服务成了一种消亡的艺术，还是今天的消费者更难取悦了呢？
　　一方面，让你懊恼不已的挫折稀松平常——从在商店里购物时找不到销售助理，到碰上的销售人员无法帮你找到热 销商品，再到遭遇啰啰嗦嗦的机器合 成语音资讯——永远也无法让你找到有生命的客户服务代表。而另一方面，每周7天、每天24小时运行的咨询台日趋兴起，购物网站为你提供帮助的弹出对话方块无处不在——消费者可以用140个位元组的推文提出自己的意见，这一切都表明，公司比以往任何时候都更在意消费者了，而且也更负责了。 “我们有了更多的需求。”沃顿商学院市场行销学教授、沃顿消费者分析计画（Wharton Customer Analytics Initiative）联席主任彼得?费德（Peter Fader）谈到。
　　“我们有一种‘顾客就是上帝’的观念，我们总是希望得到世界一流的待遇。我们希望每件事都能轻松搞掂：消费者可以轻松退回商品，电话始终都能接通公司，每个颜色都有完美的产品。毫无疑问，我们都被宠坏了。”
　　然而，即便在消费者的预期已经大幅提高的时代，依然有很多公司在客户服务方面表现出色。比如说美捷步（Zappos），这个线上服装销售公司以其豪迈的客户服务行为闻名遐迩——其中包括为某些承受著巨大压力的购物者面呈鞋类订单。还有美国西南航空公司（Southwest Airlines），这家公司以其机组人员的有趣而知名，当航班延误的时候，他们会在机场鼓动旅客参加即兴游戏和活动。希尔顿酒店（Hilton）也一样，在某些连锁酒店中，希尔顿会为旅客送上刚出炉的巧克力曲奇饼乾。
　　这些提供优质客户服务的公司很清楚，为消费者提供良好的体验，能提升他们的忠诚度，同时还能改善公司的收入和利润水准。虽然其中并没有什么秘密武器，不过这些公司却拥有某些共性。客户服务出色的公司往往都有大规模的员工培训计划和人才管理计划。此外，这些公司往往对待员工很好，会给他们提供激励，为他们铺就坚实的职业发展道路，并会提供其他福利。
　　观察人士指出，要想出色完成客户服务工作就需要投资，虽然他们也承认，在这个预算削减和预算规模日益缩小的时代，这是一项并不是每个公司都能承付得起的投资。对这些企业来说，提升客户服务水准也可以採用低成本的方法，比如，专注于客户服务的聘用政策和人事政策等；改善社交媒体战略的执行水准，採用能确保员工满意自己的工作并将这种满足传递给消费者的人力资源管理政策等。
　　增加费用
　　尽管技术进步从表面上让客户服务水准更高了，但自20世纪90年代中期以来，全国消费者的满意度水准并没有多少改变。美国消费者满意度指数（American Customer Satisfaction Index，简称ACSI）表明，按从0到100的分值计算，消费者满意度一直徘徊在75.8左右。1994年，当该指数创建时，消费者的满意度是74.8。
　　结果似乎表明，即便在“顾客总是正确的”这一理念盛行的国度，很多购物者也并不开心。《消费者报告》（Consumer Reports）去年进行的一项调查显示，近三分之二的受访者称，在过去的12月里，自己曾因为糟糕的服务而愤然离开商店。消费者的主要投诉点是：71%的人提到了无法和真 人通电话，65%的受访者谈到了态度粗暴的销售人员。
　　波士顿大学管理学院（Boston University School of Management）市场行销学教授弗雷德里克?布鲁内尔（Frédéric Brunel）认为，经济衰退也难逃其责。客户服务是靠人们为商品和服务的支付意愿驱动的，他谈到。“自爆发经济危机以来，消费者对价格变得更敏感了，并对（在这一领域）竞争的公司施加了压力。这些公司的应对之策往往会以牺牲服务为代价。
　　不妨看一看航空业面临的困境。消费者已经习惯了表面上看并不昂贵的机票价格。但是，航空公司却无法用这些费用维持同样的服务水准。作为补偿，他们增加了托运行李和航班餐食的新费用。很多公司还用电脑控制的客服中心取代了客户服务人员。这个趋势始于这场经济衰退之前，但长时间的经济萧条使这一趋势越发严重了。“航空公司试图将自己获得的收入，与提供什麽客户服务，何时、何地以及提供多少客户服务匹配起来。”布鲁内尔谈到。
　　在资金紧张的环境中，公司越来越多地开始跟踪消费者使用自己产品的情况，以便提供细分服务。“因为现在有了更多的资讯，所以，了解每一位消费者的费用便宜了很多。”布鲁内尔谈到。“公司会为不同阶层的消费者提供不同水准的客户服务。酒店和航空公司在这一点上做得最好，他们设有‘忠诚计画’（loyalty programs），这些计画会按消费者的地位将其划入不同的层次，比如：黄金消费者、白金消费者、钻石消费者等。航空公司很清楚，你是否在一年内搭乘他们航班的里程达到了10万英里。”如果是这样，那么，“你就能得到更好的服务。你可以不用排队，你可以在机场优先安检，你可以免费托运行李，你可以获赠一杯葡萄酒，你可以得到精美的食品。”
　　然而，如果你现在还不是金星客户，那么，你的运气就没那麽好了。大部分公司都专注于满足华尔街的季度盈利预测，而不是长期的盈利能力。在糟糕的经济环境中，这样的著眼点甚至会变得更加狭隘。客户服务自然成了被砍掉的预算专案。“当销售和利润双双下降时，客户服务很容易被砍掉。”威廉玛丽学院梅森商学院（William & Mary School of Business）市场行销学教授罗奈尔得?赫斯（Ronald Hess）谈到，他一直在研究客户满意度和忠诚度问题。“其后果不会立竿见影地出现，但会从客户的长期盈利能力上显现出来。”
　　赫斯还补充谈到，在客户服务上存在问题的公司，往往也会遭遇客户保留的问题——这个问题会让公司付出昂贵的代价。贝恩谘询公司（Bain & Company）在2001年发佈的一项研究结果显示，赢得一位元新客户的成本，是留住一位元既有客户成本的六到七倍，此外，将客户保持率提高5%，能让公司的利润提升25%到95%。
　　“保住既有客户比被迫去赢得新客户更为明智。”赫斯谈到。“长期忠诚于你的客户往往会与你保持更长时间的关系，而且会在你那里花更多的钱。每个公司的目标都应该是确保客户满意，确保他们不会离开。看一看最佳零售商——比如，保险公司和酒店——你就会发现，他们都在这方面投入了资金。他们都会在客户和服务上投资，客户的忠诚度和更高的利润就是他们从中获得的红利。” 最佳实践：美国运通、梅尔卡多纳和美捷步 2006年，密歇根大学（University of Michigan）罗斯商学院（Ross School of Business）的克理兹?费耐尔（Claes Fornell）教授与其同事在《市场行销杂志》（Journal of Marketing）上发表了一篇后来成为经典研究的论文。利用来自美国消费者满意度指数——这也是他创建的指数——的资料，费耐尔发现，客户服务评级高的公司不但更盈利，而且它们在股票市场的表现也更为强劲。换句话说，通过在企业内部向使消费者满意度指数更高的方面投资，这些公司股票的表现会始终优于标准普尔500指数（S&P 500）的表现。
　　大多数成功的公司都将客户服务视为提高利润水准的一个重要指标。以下就是其中的几个例证：2005年，信 用卡发行机构美国运通公司（American Express）启动了一个内部计划，这是一个涉及到员工培训以及激励员工让客户更多参与公司活动的计划。通过放弃现成的脚本，以及让客户服务代表摆脱时间束缚——也就是允许客服代表自行决定在每个电话上花费多长时间——的方式，公司重塑了客户服务中心。此外，公司还改革了员工的薪酬结构，将激励工资的很大一部分与客户的回馈直接挂钩。罗斯商学院约瑟夫?汉德尔曼（Joseph Handelman）教授完成的案例研究表明，其结果是：客户在美国运通公司产品上的花费增加了8%到10%，公司的服务利润得到了进一步提升。在最近这个季度中，该公司宣佈，信 用卡会员用运通信 用卡消费的金额创出了新纪录，公司的总收入达到了77.4亿美元，比前一年增长了5%。
西班牙最大的超市之一梅尔卡多纳（Mercadona）则为我们提供了另一个例证。在最近10年的大部分时间裡，该公司一直坐享稳定的利润水准和两位数的增长——公司管理层将其成功归功于矢志不渝的员工培训。麻省理工大学斯隆商学院（MIT's Sloan School of Management）泽伊内普?托恩（Zeynep Ton）教授写作的一篇哈佛商学院案例研究表明，该连锁超市会为每位新员工投入四周的培训时间和5，000欧元的培训费用。在美国，常规的培训时间只有7个小时。此外，梅尔卡多纳的员工流动率也非常低，只有3.8%。其中的一个理由在于，梅尔卡多纳的员工都有可预期的工作时间表——这在零售业是颇为少见的。这篇案例研究谈到，员工可提前一个月瞭解到自己的工作时间表，而且无需在连续两天中上不同的班次。而在美国，为了让员工的供应与商店的客户流量相适应，零售商店的经理往往匆忙改变员工的工作时间表。 期间，设在拉斯维加斯、创建于1999年的美捷步公司也成了“服务文化的典范”，赫斯谈到。“他们在聘用员工方面相当挑剔。公司拥有大量的培训计画：他们不只培训新员工，也会培训中层经理和高层管理人员。他们要确保员工的每个行动都能忠实展现出公司的文化。” 除了员工培训以外，该公司还制定了让消费者购物更便捷的大量政策。举例来说，美捷步公司鼓励消费者按自己的意愿多订产品，以便“试穿”，而且施行双向免运费、每年365天均可退货的政策，为了确保快速完成订单，客服中心和仓库每週7天、每天24小时运行。2009年，亚马逊公司（Amazon）以大约8.5亿美元购并了美捷步公司。
　　赢得客户的便宜途径
　　对那些希望以便宜的方式提升客户服务水准的公司来说，重要的是要避免省小钱吃大亏的倾向。我们看一看沃顿商学院运营与资讯管理学教授马歇尔?费希尔（Marshall Fisher）与同事最近进行的一项研究。他们研究了商店两年中的月零售资料、人员编制以及客户满意度的调查结果，以便测算商店的人员编制对销售和客户满意度的影响。他们发现，一个商店的工资总额每额外增长1美元，商店的收入平均就会提高10美元。而那些人手严重不足的商店，其收入则会减少28美元之多。从这家零售商40%的销售毛利水准来看，增加工资总额是获取高利润的利器。
　　“商店的人员编制对收入具有重大的影响。”费希尔指出。“员工不但会照料顾客，他们也会照料商店——比如，填充货架、管理收银台、清洁店铺等。如果某个零售商在临近季度末的时候，每股盈利与华尔街的预测还差几分钱，那麽，在本季度剩下的时间裡削减10%的员工，就是降低成本并‘完成预期数字’的便捷方法。这种方式很容易欺骗你，你会觉得削减员工数量没什麽大不了的。但是，随著时间的延续，这种套路的严重性便会显现出来，而且会导致其他问题。你当然不应该挥霍浪费，但你同样必须对削减成本慎之又慎。” 此外，公司还应该在其雇用政策上更加审慎。费希尔建议说，公司要认真考虑想让谁在其商店裡代表自己的品牌。“有一个零售商决定要聘用自己的最佳顾客，那些经测试属于外向型性格的顾客。这些人很有热情，而且擅长解释商店的商品，此外，员工折扣和优惠对他们来说也很颇具价值。”他谈到，他还补充说，公司应该在聘用标准与工作的属性相配方面付出特别的努力。“你应该在商店裡聘用两种人：一种是外向型性格的人，负责照料顾客，另一种人负责照料商店。也就是说需要聘用人格特性不同的人。”
　　或许，最重要的是费希尔所说的“常识管理的力量”。如果公司公正对待雇员，并尊重他们，那么，公司就拥有了更忠诚的员工，同时也可以吸引更多的人才。他列举了乔氏（Trader Joe's）、好市多（Costco）和诺德斯特龙（Nordstrom）等零售商的例证。“这些公司的成功基础是他们拥有不同的劳动力管理模式。在员工和客户上的投资并不是成本，员工是你投资的资产。”他谈到。
　　设在马里兰州安纳波利斯的谘询顾问机构客户服务专家（Customer Service Experts）的副总裁吉尔?唐纳利（Jill Donnelly）认为，公司的目标应该是：“创造绝佳的员工体验，这样，这些员工就能为客户提供绝佳的体验了。员工必须经过层层关卡才能请一天假吗？人力资源管理部门全力支持他们了吗？他们的工资是按时发放的吗？当公司的工作流程、领导力、沟通以及培训和发展，都与对服务标准的支援以及对践行这些标准的员工的支持保持一致时，公司的客户服务就能取得成功。”
　　寻求採用节俭的途径来赢得顾客的公司，还应该考虑通过聘用社交媒体专家来优化其客户拓展战略。设在缅因州弗里波特（Freeport）、以其结实耐穿的雪地靴最为知名的宾恩公司（L.L. Bean），最近组建了一个10人团队，在Facebook、Twitter和产品评论网站上与消费者互动。他们的主要工作是解答问题、处理投诉、提示购物者新产品上市以及强化公司的品牌资讯。
　　当然，从零开始组建一个社交媒体团队并不便宜，但是，与运作焦点小组（focus groups）和进行调研比较起来，这是一项很合理的客户服务开支。“客观地监测社交媒体资讯——听听人们是怎么议论你的——之后，在需要的时候採取积极措施是个很好的想法。”沃顿商学院的费德谈到。“这是走向成功的一大步，而且一旦你迈出了这一步，它的运行成本会非常低。”
　　很多公司还把分析学整合进了自己的社交媒体战略。为了减缓风险、减少欺诈行为，以及更高效地运作供应链，长期以来，公司一直在使用分析学方法——也就是通过研究商业资料来确认模式和趋势。今天，他们开始将分析学方法引进了社交媒体，以便更好地了解消费者的需求。“很多公司一直在将每位顾客都当作上帝。”费德谈到。“公司应该更聪明地利用自己的这些资源。他们应该採用分析学工具来更好地跟踪消费者，以便弄清应该在那些消费者身上投资，之后，为他们提供量身定做的客户服务。”