规划客观VS主观 完成工作的正确方法

运作决策与企业组织的日常运营息息相关。企业必须要在三个关键领域做出明智的决策，它们是进度会议（每周还是实时）、管理（手把手式还是放手式）和规划（客观的还是主观的）。
　　进度会议：每周VS实时
　　每周进度会议是项目状态跟踪和报告的基础，同时它还为团队成员提供了相互联结的机会。但是，如果团队成员分布在不同的地域，召开每周进度会议就不实际了。真的有必要利用实时协作工具吗？让我们将传统周会与进行进度交流所用的其他方法进行一下比较。
　　常规周会
　　每周进度会议是项目状态跟踪和报告的基础。它是项目管理者将团队召集在一起并探讨项目所有重要方面的机会：
　　·对照计划查看各工作任务的进展；
　　·对按照原定计划即将开始的任务进行更新，并对已按时完成的任务进行确认；
　　·讨论还未解决的问题；
　　·讨论风险记录和团队当前针对主要风险采取的行动；
　　·其他项目管理细目—缺勤、供应商更新、悬而未决的变更请求等等。
　　没有这种重要的会议，项目经理要想获得最新信息，就不得不四处奔走去询问每个团队成员。同样，也无法进行就项目的各重要方面进行团队对话。项目进度会议确实需要一些成本—所有团队成员每周需花费一个小时来参加会议。但是，这个成本与它所带来的收益相比，就显得无足轻重了。所有与会者在会后都会对项目进度、下周要完成的目标等问题达成共识。此外，项目经理也能收集到所有需要的信息，以完成项目进度报告并提交给高管层和项目管理办公室。
　　进度会议也为团队成员提供了一个更好地了解彼此的重要机会。进度会议如果操作得当，对培养项目团队的合作意识很有帮助。
　　实时沟通
　　今天，进度会议已经变得多余。随着项目团队越来越分散，灵活的远程工作越来越普遍，为了召开一次常规会议而把团队成员召集在一起已经越来越不可行了。通过现代的协作工具和即时通讯手段，项目团队可以在问题发生时就将它解决，而不必等到周会时再去讨论解决办法。
　　在进度会议上被传达的大量信息通常与很多与会者都无关。每个成员都得在那儿坐上一个小时，目的只是为了用两分钟的时间来报告自己的进度，而这种报告是可以通过其他一些更有效的方式来完成的。这可能会导致那些将开会视为浪费时间的团队成员的反感。一旦有人开始缺席会议，很多人都会跟着这样做。
　　在项目成员之间建立清晰的沟通纽带非常重要。这样项目经理需要能够随时了解项目进度，而不必追着每个成员去索要相关信息。但是，软件工具的运用相较于“全体人员”参加的进度会议，可以使项目经理更有效且轻易地获得项目进度信息。因为这些软件工具允许数据共享，且能同时为多人使用。
　　管理：手把手式VS放手式
　　在管理你的项目团队时，你更倾向于手把手式的管理还是放手式管理？两种方式的主要优缺点各是什么？在什么情况下甲比乙或乙比甲更合适？这两种方式你都玩得转吗？
　　手把手式
　　手把手指的是领导者将员工或者项目团队的成员看得死死的，并插手他们在任一特定时刻所做的几乎所有工作。在这种管理案例中，不管涉及的是资源还是项目，管理者都需要或者至少自己觉得需要参与到员工工作的所有方面中去。
　　在一开始，这种管理方法优点非常明显。管理人员深入到员工工作的方方面面中，因此，对于任务的最新进度都了如指掌，并随时预备好在有需要时去“救火”。
　　从员工的角度看，如果他非常缺乏经验或者是刚刚入职，有领导手把手地在旁边教是件好事。与高级经理人保持联系非常有助于他们快速完成工作和消除危及项目或任务的障碍。
　　但是缺点也很明显——特别是当员工不喜欢这种监管形式时。手把手式的管理首先会占据高级经理人或项目经理大量时间，他们在其他资源管理工作上的时间就更少了，投入在重要项目需求上的注意力也被转移了。
　　同时对于经验丰富的员工来说，它不是一个可以长期实行的好的管理方法，不太可能让那些能自我激励的个人感到满意。
　　放手式管理
　　放手式管理是基于这样一个概念：大多数（如果不是所有的话）员工或者项目团队的成员在没有管理人员直接介入的情况下，都已技艺纯熟，且能自我激励，也知道做决策。俗话说“这就是我雇你的原因”，就是这个意思。采用放手式的经理人通常会雇用那些觉得自己可以把工作做好的人，并对放手式管理方式有一定的信心。他们相信在任何时候，员工都能够为公司或者项目做出明智决策；当他们需要管理层就工作、决策或者客户界面提供帮助或者建议的时候，他们会让管理层知道。
　　在完成指定工作所需的时间方面，对管理者和员工两者而言，放手式的管理方式比手把手式的更有益。不管在任何时候，项目经理都有很多工作—可能是多个项目—要完成。实行放手式的管理办法，即意味着他们相信手下的人可以表现得很好，也相信他们会在需要的时候请求帮助。这样他就可以把时间在员工、团队成员和各项工作任务之间进行平等的分配，这有助于确保他们获得成功，不在任何领域落后。
同样，熟练的员工或者团队成员也会从这个方法中获益，因为他们拥有工作上的自主权，而这可能正是他们所看重的。他们会用卓越的工作表现、扎实地推进并完成任务来回报管理者对他们能力的信任。拥有管理者的信任和支持以决策并付诸行动，可以使经验丰富的员工获得很高的工作满意度。
　　这种管理方法的一个主要缺点就是信错人。这一点常常很难判断，而且在你清楚认识到的时候，常常已经太晚了。对经验不够丰富或者技能不够纯熟的员工或者项目团队成员实行放手式管理方法，可能引发很大的客户关系问题，给项目制造麻烦和风险，并对之造成严重破坏，项目和部门预算也会由于不得不返工和未来加强监管的需要而增加，或者还会引发解雇员工、雇用新员工和培训方面的问题。
　　最终企业需要由一个经验丰富的经理人对员工或者项目团队成员做出评估，以了解这个人适合什么样的管理方式。
　　规划：客观VS主观
　　在规划你的项目时，你使用的是客观的方法还是主观的方法？两者之间有什么主要的差别？什么时候甲比乙或乙比甲更好？什么时候它们能被整合起来利用？
　　客观方法
　　客观规划指的是用符合逻辑的方法对项目进行规划和评估。它依赖于已经存在和可被衡量的事物，并将之用于当前的项目规划中。比如，客观规划会回顾以前的项目，找出相似的工作和任务，然后基于那些项目的工作分解结构来制定当前项目的工作分解结构。
　　这种做法并不等同于复制，因为你还需要分析你将要从事的工作，考虑它与以前项目的区别，然后修改工作分解结构以反映这些区别。它的益处是你可以避免从头开始对每个项目进行规划，而是利用从以前的项目中学到的知识。
　　以前的项目也被用来帮助预测，就是计算每个任务可能需要花费的时间、工作量和钱。客观规划使人看到在以前的项目中所做过的类似工作，并利用这样的工作以避免从头再来。对以前工作所费时间的预估以及实际花费的时间会用来对当前的工作做出预测，这种预测会考虑当前项目的不同之处、可用资源和资源成本的变化而作出相应的调整。
　　客观规划不仅仅意味着回顾以前的项目。客观规划还着眼于找到用于制定预测的具体参照。假设我们要重新粉刷一幢房子，如果我们知道刷一面墙需要花费一个油漆工两个小时的时间，用掉半罐油漆，我们就知道刷完20面墙需要花费他40个小时，用掉10罐油漆。
　　做预测当然也得动动脑子 —比如，如果我们找两个油漆工，他们就可能在20个小时内完成粉刷工作，但谁也不会傻到雇80个油漆工，让他们在半小时内完成工作吧？
　　此外，有些工作耗费的时间量在任何情况下都是不变的。假设我们需要给房子刷两层漆，那么不管我们雇多少个油漆工，第一层漆干透的时间总是固定的。
　　客观项目规划法能够为我们的项目提供一个非常可靠的框架，因为它基于可靠的信息 ——要么是我们以前做过的事，要么是沿袭已久、约定俗成的事。客观规划因而就能被相对快速、经济地完成。
　　但是，客观规划法并不适用于所有情况。它最适用的情况是：我们对要做的工作已有充分了解；我们以前干过类似的工作或者很容易获得关于这项工作的信息。
　　主观方法
　　主观项目规划法的基础是运用主观判断来制定项目计划和预测。它认为每个项目都是不同的，所以把每个项目都作为一个全新的尝试来对待。像客观规划一样，我们先从制定工作分解结构开始。这需要由核心项目组成员和其他专家确认需要完成的所有任务、它们之间的关系以及完成的先后顺序。
　　在主观规划中，有时是由专家各自研究不同的部分，然后再一起进行讨论；有时是由集体共同制定计划要素。计划通常会在一个重复性过程中逐渐成型，专家们一起完成不同部分的工作并且研究这些部分如何互相影响。通过提问与阐释，计划的质量不断地得以提高，直到所有人都认为它准确地描述了要完成的工作。
　　在预测时间、工作量和成本时，项目团队采用的是相似的方法。团队成员和其他专家会探讨每一个工作项，决定可能涉及的工作量、投入的人数、完成所需的时间、可能的成本。这种探讨有时是以小组的形式做出，因而就能在预测上产生共识。但专家常常被要求单独做出预测，然后再来一起共同讨论他们的成果。
　　讨论的焦点是与大众看法不一致的预测结果，提交此类预测结果的人会被要求对之做出解释。第二轮预测由此展开，把新的因素考虑进来，做出更准确的预测用于计划之中。
　　在更复杂的项目中，专家被要求为以下每一项提供三个预测结果：
　　·对最佳状况的预估
　　·对最糟状况的预估
　　·最有可能发生的状况的预估
　　然后，项目团队利用这些信息来了解各种预测分别存在多少风险。我们有时会结合客观规划法，利用一种叫作计划评审技术分析（ PERTanalysis）的工具，围绕这些数字创建一些数学公式。
　　主观规划可以做得很准确，但利用它来产生预测结果需要花费很多时间和精力。所以，主观规划最适用的情况如下：当企业正在面对从未遇到过的问题时；或当企业正在一个没有太多经验的领域执行一个项目时。另外，当企业无法依赖标准的衡量指标来预测某项工作的用时或某一项成本时，也可以利用主观规划法。
　　原文经许可摘自 Andy Jordan发表在 Projects at Work上的 Status Meeting: Weekly/Real-time和 Planning: Objective/Subjective两篇文章，及Brad Egeland所著 Managing: Hands-on vs. Hands-off一文。 Projects at Work登记版权。栾鸥译。
　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。