摩根士丹利研究报告：促进增长和盈利的新经济手段

编者按：传统的衡量业绩的方法已经不够，在以客户为导向的经济中不能准确地衡量未来业绩。客户体验是吸引、保留顾客以及增加营收的关键差异化因素。因此，企业领导者需要在客户体验的质量与其对经营业绩的影响之间建立关联，并在此认识的基础上带来变革。研究表明，成功地在客户体验和多个业绩指标之间建立关联的公司提高了顾客满意度，并且增加了销售额。
　　56亿。根据摩根士丹利的研究报告，这是目前全球使用手机的人数。其中有8亿3千5百万人使用智能手机，让全球各个角落的消费者都能轻松获取有关公司及产品的更多情报，并向数百万其他人广播自己的使用体验。
　　随着顾客之间联系越来越紧密，自由地分享体验，客户体验正在对公司的经营业绩产生深刻影响。在享受了苹果和亚马逊等公司提供的卓越体验之后，顾客期望在与其他公司的交互中也能产生非凡的体验。
　　顾客无法忍受糟糕或平凡的体验。而且，如果顾客不能在一家公司的全部接触点都获得极佳体验，就会把忠诚度转向能够满足这个要求的公司。
　　产品不再是唯一的决定因素了。顾客对公司的态度和行为是基于一个品牌带来的整体体验来形成的，其中包括支持服务和其他交互活动。实际上，顾客的购买决策是建立在各种因素之上的，包括他人推荐、同品牌的前次购买体验和当前需求等。
　　那么，为什么公司还在使用过去以产品为中心的指标（如按季度或地区统计的销售产品数量）来衡量业绩呢？新经济的领导者们指出，旧模式已经过时，他们正在收集客户意见并根据这些意见采取措施来推动产品、营销和服务战略。他们关注的是产品推荐意愿和购买可能性等顾客指标，把这些作为业务增长的驱动力。
　　在这个社交网络发达、沟通不断线的经济条件下，这些行动是至关重要的。每当顾客在脸书、推特或其他在线论坛上发布自己的体验，都可能对公司业务带来深刻的积极或消极影响。
　　“在数字经济下，公司必须为经营业务重新布线，关注顾客的意见输入而不是公司的输出，帮助评估客户体验如何推动忠诚度和其他经营业绩指标的上升。”专注于改善客户体验的Tele Tech公司销售总监汉德（Judi Hand）说。
　　聆听顾客诉说体验并采取相应行动的公司可以在提高经营业绩方面取得有意义的进展。2010年，一家高级摩托车零件代.销商J&P Cycles开始使用社交媒体监控工具来追踪顾客在脸书、推特等在线社区中对公司发表的意见。公司发现顾客反馈配送费用较高，立即采取行动，降低了这些费用。通过测量客户体验并随之行动，J&P Cycles公司获得了顾客满意度25%的提升和销售的增长，被授予2011年高德纳和一对一客户关系管理卓越奖。
客.户.数.据作为关联点
　　如果能利用客.户.数.据在客户体验与经营业绩之间建立关联，公司就不仅有机会提高效能，而且还能加速业务发展，超越竞争者。尽管如此，许多公司在努力把客户体验与股东价值增长等经营业绩联系起来时举步维艰，很大程度上是因为这样的技术和分析能力是直到最近才实现的。
　　能够建立这种关联的企业领导者也证明了旨在改善客户体验的资源分配是值得的。弗雷斯特研究公司根据多年数据，确认了客户体验与再购买意愿、顾客保留率以及推荐次数等忠诚度衡量指标之间的强大关联性。
　　例如，弗雷斯特研究公司在其2011年7月发表的报告中预估，在客户体验方面的改进每年可以为无线通讯行业增加9亿美元营收，为酒店业增加7亿9千2百万美元营收。这个计算是基于一套假定值的，其中包括每个行业服务的总顾客数量和平均基本年度关系的美元价值。
　　“既然一个公司全部价值的真正来源是顾客而不是产品，企业领导者就必须能够有效地衡量客户体验对营收和股东价值等关键业务指标的影响。”咨询机构佩珀斯-罗杰斯集团（Peppers& Rogers Group）的创始合伙人佩珀斯（Don Peppers）说。
　　“客户体验”可以涵盖很大范围的顾客与公司之间的交互活动，包括在线、社交、聊天、现场和移动交互。企业领导者可以调查不同渠道的客户体验与客户服务等特定功能的产出结果之间的关联性。例如，网页或客服中心的客户服务体验结果，包括跨数个特定顾客群而评估的体验，都可以与其对顾客获取、顾客保留、推荐意愿及其他经营业绩评价指标的影响紧密联系起来。
　　“高管们并不关心平均处理次数等操作性的客户服务指标。”Tele Tech公司高级副总裁兼营销总监格兰德兰（Mark Grindeland）说，“他们想要的是能够量化经营业绩的指标，比如利润和营收的变化。”高管们可以利用对客户体验与经营业绩之间关联性的认识来帮助制定有效的销售、营销和客户服务战略。
　　测量客户体验的业务影响
　　除了苹果之外，鲜有公司能凭产品与其竞争者区别开来。同时，除非一个公司能有沃尔玛那样的规模和影响力，否则也很难靠价格建立差异化竞争优势。
　　“越来越多的公司意识到，必须交付卓越的客户体验才能脱颖而出。”格兰德兰说，“要在客户体验方面做出差异化并产生相关的经营业绩改进，这样的公司才是未来的赢家。”
尽管如此，实施以顾客为中心的战略的最大挑战之一在于大多数财务收益的长期性。如果一名顾客今天有很好的体验，这很可能会提高她对这家公司的满意度和忠诚度。她甚至可能向朋友、家人和社会关系极力称赞这一体验。但来自这名顾客的直接财务收益或者来自她的推荐的增量营收只可能在未来的日子里产生。
　　“顾客不会忘记，”佩珀斯说，“你今天如何对待顾客，将影响到他们未来会跟你发生多少业务来往。”然而，企业领导者设立的许多业务指标和财务目标都是以产品为中心的，关注的是当前这段时间（如季度收益和销售目标等）。
　　“这样一来，如果想要说服公司高层推动以客户为中心的转变，包括在顾客的当前体验与经营业绩之间建立关联，就必须要承认转变的结果是未来才会显现的，还必须要把这样的预期建立到预测模型中去。”佩珀斯说。
　　为了充分利用客户体验和经营业绩之间的关联性，公司还必须摆脱文化和组织惰性的束缚。例如，银行内部的不同产品组历来是使用彼此分离的信息仓库的，决策者很难对单个顾客的状况有全面的认识。“如果把这些不同仓库中客户活跃性、生命周期的阶段以及追加或交叉销售的机会等信息都放在一起，新的营收可能就会出现。”汉德说。
　　掌握不同领域产品的客户意见的银行也可以利用这些信息向顾客提供跨渠道的相关体验。此外，银行还可以根据顾客情报定制促销活动，目的是增加单个顾客的钱包份额，更准确地预测其潜在价值，汉德补充说。
　　快递行业的例子
　　客户体验可以对企业带来巨大影响。贝恩公司（Bain & Company）荣誉董事赖克哈尔德（Fred Reichheld）提出的净推荐值（NPS）指标指出，在大量行业中，顾客保留率5%的改进能产生20%-100%的利润增长。
　　联邦快递成功地把改进客户体验与提高财务结果联系在一起。在过去数年中，这个物流业巨头一直在进行向以客户为中心的转变。在改革过程中，联邦快递更好地理解了客户行为和不同客户群创造的价值。联邦快递还围绕客户行为的经济学设计出了自己独特的方法。公司把经理们分配到不同的客户群中去，负责提高这些客户的价值。
　　联邦快递能够利用包括顾客户反馈在内的各类客户、渠道和运营信息，在其支持的各种渠道上改进客户体验。2010年，公司针对小型企业启动了联邦快递比赛季（FedEx Game Time）营销活动。在全国橄榄球联赛赛季内发货的注册客户有机会赢得礼品卡和联赛纪念品。联邦快递使用了一个客户价值数据库和一个整合的网页平台来向小型企业高管们发送更具相关度的短讯。结果，约有1万9千名客户参加了此次促销活动，与上年相比增加了66%。
　　建立以指标为导向的组织
　　企业领导者可以利用情感、文字、语音和预测分析法等分析工具尽可能广泛地收集顾客意见。管理展示板可以帮助决策者快速而轻易地发现最新动态和发展情况（如在某特定区域高价值顾客的NPS降低了5个点以及导致这一现象的因素），从而相应地采取行动。
　　在汉德看来，许多公司依赖的时是对客户行为历史信息的分析，而这些信息缺乏对顾客当前体验、需求和偏好的相关认识。这样一来，公司就很难基于顾客的当前及未来需求和偏好来制定战略。
　　当然，收集这样一条完整的客户体验流信息是一项艰巨的工作，当组织或部门之间使用彼此分离的信息仓库时尤其如此。要突破这些障碍，需要高管们持续传达在组织内共享数据对于优化经营业绩的重要性，格兰德兰说。
　　此外，项目团队还必须让决策者方便地得到和理解这些信息，才能随之行动。否则，企业领导者们将不愿花费精力使用展示板或其他分析工具，尽管这些工具能帮助他们做出扭转乾坤的战略决定。“收集到的顾客意见有许多，但如果决策者们只能像用茶匙从亚马逊河中舀水一样使用这些意见，那么对他们来说就没什么用。”佩珀斯说。
让项目可持续
　　为了让在客户体验与经营业绩之间建立关联的项目保持良好的发展势头，项目领导者应该主动向所有关键利益相关者推销这种整合方式的优点。为此，方法之一就是与组织领导者分享项目初期取得的阶段性成果。“这种方法就是利用实证来帮助在组织上下推动变革。”格兰德兰说。
　　一些公司选择从小做起，把客户体验与客户生命价值这样的单一经营业绩指标联系起来。他们可以精选一支销售、营销、客服和IT专家团队，指定团队成员的一部分时间（如20%）专门用于此项任务。在客户体验和经营指标的关联扩展到整个企业之后，决策者们可以评估是否需要把某些团队成员转变为应需要而全职负责此项任务。
　　企业领导者还必须采取措施让这样的活动在项目随时间而发展之后仍然可持续。为此，可以持续评估大量客户及运营数据是否可用于拓展此项目。有很多接触点可让公司收集客户体验意见并采取行动，其中包括在联络中心的交互活动和客户与企业的聊天讨论中征求到的客户反馈和记录的客户评论。
　　组织可以分析这些客户意见，来帮助决定如何按照价值或细分客户群来优化客户体验，并在特定渠道帮助制定销售、营销和服务战略。例如，分析师可能发现，在一个高档服装零售商的低频高价值顾客中，大部分都愿意利用在线点击聊天工具来进行初始的产品研究，而对于产品风格、颜色和库存情况等信息则更希望能在与客户服务代表的直接交谈中获得。
　　从这里，企业领导者可以预测向这个客户群提供一定水平的服务（如一个特殊的接入中心号码）可能带来的经营成果，包括交付这类型体验的服务成本和预见的财务回报。
　　根据客.户.数.据信息采取行动，这对于想在数字经济中生存和繁荣的公司来说是绝对必需的。“如果组织不能把价格或产品作为差异化竞争优势，那么就不得不依靠交付最佳客户体验来竞争。”格兰德兰说。
　　数字经济大大改变了商业领域，这样的变化是永久性的。传统的衡量业绩的方法已经不够，在以客户为导向的经济中不能准确地衡量未来业绩。
　　客户体验是吸引、保留顾客以及增加营收的关键差异化因素。因此，企业领导者需要在客户体验的质量与其对经营业绩的影响之间建立关联，并在此认识的基础上带来变革。
　　为了最大限度提高经营业绩，设计合适的以客户为中心的企业战略，决策者必须认真谋划，组织人力、流程和技术以有效地收集顾客意见并采取相应的行动。许多公司还处在这种活动的最初阶段。在佩珀斯—罗杰斯集团和TeleTech联合进行的一次调查中，25%的受访者说他们的组织正开始试验客户体验和单一经营业绩指标之间的关联性；40%的受访者正在建立客户体验与多个业绩指标之间的关联，但仍在继续寻找其他有用的关联指标。
　　现在完成这种转变的公司可以竞争中实现蛙跳式超越，他们实行以客户为中心的经营指标，让企业为长期成功做好准备。苹果、亚马逊等新经济领袖已经实现了这样的转变。行业领袖如美国联合服务汽车协会（USAA）和捷蓝航空（JetBlue）亦如是。
　　现在轮到你了。
　　原文经Peppers & Rogers Group集团分支机构1to1 Media许可，摘自白皮书The ROI of Customer Experience: A New Economy Approach to Growth and Profitability，由Peppers & Rogers Group集团2012年登记版权。姜晓珊译。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。