企业产品质量控制规范 产权制度改革不断

民营企业在中国经济中异军突起，已是不争的事实。然而，民营企业“火不过三年，富不过三代”也屡见不鲜。曾几何时，巨人、爱多……声名鹊起，名噪一时，然后就是纷纷败退，“无可奈何花落去”。究其原因，除了民营企业的外部经营环境变化的影响作用以外，人们往往把众多民营企业“昙花一现”的命运，归因到一点：急躁冒进。这一点毫无疑问是对的，但是总使人有隔靴瘙痒的感觉。在急躁冒进的背后，肯定还有什么更深层次的原因。这里有一个问题值得思考：中国的民营企业是否一定就是由于“先天不足”，永远走不稳，长不大？
正泰集团的发展壮大说明，这一问题的答案是否定的。始创于16年前的正泰，从一个万把元产值的家庭小作坊发展成一个企业集团。员工增长了1,000倍，资产增长1.5万倍，产值增长了25万倍，同纷纷落败的民营企业形成鲜明对比。为什么正泰集团能够取得稳定快速的发展？一条主要经验，正如该集团公司董事长南存辉接受本刊副文摘编辑Stephen Chen采访时所指出的，就是公司不断结合自身实际，以塑造“百年老店”为目标，对管理控制系统锐意创新，减少企业出现失控，确保企业稳定发展。
产权制度不断改革
在产权方面，民营企业的一个突出特点就是产权清晰而且单一。这种产权结构在企业创业初期发挥了重要的激励作用。但是，随着企业规模的逐渐扩大，单一结构的产权往往不利于企业的科学决策和人员激励。
在正泰的发展过程中，该公司为适应外部经营环境和内部管理的需要，不断对自身的产权制度进行改革。
1984年，南存辉在温州柳市镇率先走出家庭作坊式的操作形式，用股份合作的方式和友人合资经营，集资5万元人民币创办了正泰的前身“乐清求精开关厂”。“到1991年，”南存辉说道，“当时中国鼓励国人走出国门，引进外资和技术。正泰为了利用国家的优惠政策，同时也出于通过了解国外市场来发展自身的需要，决定同美商进行合作”，成立了柳市第一个中外合资企业“中美合资温州正泰电器有限公司”。
1993年，为了满足国外客户对产品品种多样化的需求和经营贸易业务的需要，正泰开始以原来的工厂作为母体，以资本为纽带，通过投资、控股、参股等形式，吸收和组合了一批电器生产和销售企业，于1994年注册成立了低压电器行业第一家企业集团。
到1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的、企业集团运作中的弊端，如作为法人联合体的企业集团“集而不团”、机构重叠、官僚作风等等；为了把自己的核心主业搞精、搞好、搞强；为了调动管理骨干和业务骨干的积极性，正泰决定在集团范围进行企业产权的股份制改造。
“因为整个股份制改造涉及到股份怎么合并的问题，牵涉到下面各子公司、各股东的利益，这样一来，操作程序比较复杂，”南存辉说道，“所以我们决定分两步走，两步到位。第一步，我们首先结合自身的实际。我们原来的集团里有50多家生产公司，假如一个方案拿出来，要进行改造，而内部的基础还不牢固的话，为了改造而改造，肯定会乱套，肯定会有麻烦。因此，我们当时就首先按照产品专业的不同，组成2个股份有限公司和3个有限责任公司。在此过程中，原来集团成员企业的法人资格被取消了，企业老板变成了小股东。
“到1998年下半年，我们又提出对集团公司的核心层即低压电器主业这一块，全面进行股份制改造，”南存辉继续说道，“这一块原来是我们的家族公司。我们把家族核心的利益让出来，从原来10个股东变成了现在的106个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换而来的股东，以及加盟正泰的部分科技人员、杰出管理人员和营销人员，形成了一个股东大会。”
在短短16年间，正泰历经了产权结构的三次重大裂变和优化，为公司的组织体系、决策机制和人员管理的改善，奠定了良好的基础。
组织体系不断创新
与产权制度改革相对应，正泰的组织结构也在不断进行创新。南存辉解释道：“最早是U型的工厂制结构，后来是交叉的矩阵式结构，再后来是双U型，现在是立体交叉的母子公司构架。”
早在中外合资经营的时候，正泰就初步建立起董事会领导下的总经理负责制的组织结构。到了集团化经营的阶段，形成了核心层、紧密层、半紧密层和协议层等4个群体架构组成的双U型结构。这种结构在满足客户特别是国际客户对产品品种多样化需求，以及方便开展贸易活动等方面提供了重要的组织保证。
但是，在运作过程中，也出现了很多问题，象“集而不团”，即核心层企业几乎无法对其它三个层次的企业进行有效的控制；还有机构重叠，作风官僚等，使整个企业集团实际上成为一艘由许多小舢板拼起来的“航空母舰”。
因此，正泰藉着股份制改造的契机，进一步改善原来的集团结构，把集团公司划分为三个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥集团优势。
正泰的组织结构因应产权变革作出不断的调整和创新，既是产权结构的体现，也是产权结构发挥作用的重要媒介，同时还推动决策机制的不断成熟。
决策机制不断成熟
产权制度和组织结构基本上决定了决策机制，正泰的战略决策机制也因此经历了一个不断成熟的过程。南存辉说道：“在做合资经营决策的时候，由于当时的企业规模小，决策程序也就比较简单，就是在原来工厂的几个老板（同时也是经营管理者）中，我提出合资的意见，大家就坐到一起讨论，统一认识以后马上做出决策。
“当时我们在资金上、技术上、人才上和管理上，都缺乏很多经验，企业规模并不大，再加上信息比较闭塞，因此在决策生产产品的时候，没有把握好产品技术的先进性。当我们开发出第一代产品十大品种中的五个，剩下的五大品种还没有开发好的时候，在国外已经开始淘汰。所幸的是，我们通过合资经营的方式，较早地获得了这些信息，因此我们在产品开发的中途做了调整，重新开发了第二个十大系列产品。”
正泰公司决策机制的一个特色，就是善于利用“外脑”。“对于集团化经营的决策，”南存辉说道，“我们首先邀请经济界和理论界一些专家到公司来，给我们提供咨询，先来找一找公司的问题及其原因。然后，提出我们公司下一步发展的一些建议。我们本身有一个顾问委员会，专门跟他们接口，同他们探讨如何给我们提出一些咨询意见。概括地说，这种决策程序就是，专家提出问题，然后我们要结合自己的实际，接着就形成初步方案，然后再请专家来论证。论证好之后，提交公司的决策层决策，决策后再拿出来，组织有关部门论证，论证后就决定成立企业集团了。”
该公司决策机制比较大的飞跃，是到了股份制改造决策的时候。南存辉说道：“那时，集团公司的战略决策程序就比较系统和规范了。首先由战略发展委员会和事业发展部联合向董事会提出建议。由于公司在发展当中会有这样那样的问题，假如不从管理模式上、管理制度上作文章，下面的人再怎么抓，都是事倍功半的。所以，这两个部门联合向董事会提出一个报告，建议对整个集团进行整合，董事会内部对此进行研究，统一思想，认为应该这样做，因此就决定实施股份制改革。
“1998年，这两个职能部门又提出，对整个低压电器主业这个核心层，全面进行股份制改造。当时是由策划委员会提出整个方案，我们董事会讨论通过以后，召集了经理层、董事、股东，开了三天会议，让大家充分发表意见。如果改，怎么办？不改，怎么办？会议一共征集了160多条意见，然后再召开两天半的会议，请专家来讲课，分组进行讨论。最后，大家形成一个统一的意见，就是要对核心层全面进行改组。这个决策程序，简单地讲，就是由我们职能部门提出，专家参与，股东和经理参与，政府官员也介入，让他们给我们指定方向。这样，经过一个统一认识的过程之后，专家也咨询好了，最后由董事会来拍板，作出决策。”
质量控制不断规范
重视产品质量是正泰公司的传统。早在创业初期，正泰的前身“乐清求精开关厂”，取名为“求精”，就是矢志以质量取胜，以质量求发展，因此能够在国人群起抵触柳市“假冒伪劣”低压电器中，脱颖而出。其优异的产品质量赢得了用户的信赖，产品畅销全国。
公司领导在质量上的要求近乎吹毛求疵。有一次，一批打包好的产品等待装船发往国外客户。质量检验员在复检时，发现一件产品有一个并不严重的质量问题，南存辉坚决不让发货。后来，为了赶上缴货期，改船运为空运，增加了80万元人民币的成本。然而，在南存辉看来，这是值得的，因为“我们的牌子和信誉远不止80万。”他还认为，正泰公司是服务社会的，离开质量一切免谈，产品的质量就是对社会的承诺。那么，正泰公司是如何做好质量控制的呢？
南存辉指出：“我们从几个方面对质量进行控制。一是管理方法上，我们采用了ISO9000、ISO14000，都是通过了认证的，另外还有现场管理的方法。二是手段上，我们有实验站，有国家一级的计量室等硬件作为保障。三是从组织上，我们有质控部，下面有质管办等机构来保证。四是从具体的工作上，除了平时常抓不懈以外，我们每年五月份都举行轰轰烈烈的“质量月活动”，重点抓。在这个过程中，总是有一批人作为先进，受到表彰表扬，发放奖金，或者是出国考察、旅游等，作为奖励。今年比较特别的是，在大会上给予一名总经理黄牌警告，作书面检查，四名总经理撤职换岗。这些措施都是非常严厉的。”
领导风格和企业文化
作为正泰集团掌门人的南存辉，对民营企业家和企业经营管理作了认真的思考。他相信，诚实劳动终会有所回报。他还认为，最初进入民营企业阶层的人多数来自社会边缘群体，一般是自谋出路，自我发展。因此，文化素质先天不足，这就要求在道德上自知、自择、自律，关键要自觉。他要求全体正泰人员不仅要能生产出质量可靠的产品，还要首先学会堂堂正正地做人。
在谈到企业领导人在管理控制系统中战略决策方面的作用时，他指出：“高层领导者主要是看方向，看气候变化。企业的内外部环境都在不断变化当中，如果你对此麻木不仁，一点也不察觉，那是很麻烦的。”
基于对有劳有获的信念和企业在快速变化经营环境中的生存和发展之道的理解，他的领导风格有两个突出特点：务实和创新。此外，南存辉说：“我平时的习惯是，让每个人充分发表意见，充分尊重每个人的意见，充分挖掘和发挥每个人的特长。当经过反复论证，我自己认准的事，基本上就不会改变了。”
同南存辉的理念和领导风格相联系，正泰确立其企业理念为“创立世界名牌，实现产业报国”，把“科学、和谐、求实、创新”作为企业的精神。
通过对正泰管理控制创新过程的考察，可以看出，管理控制系统内部的互动，对企业规避失控风险，保持稳定快速发展，至关重要。
正泰通过产权制度改革，把单一的家族股份分散化，特别是让管理骨干和业务骨干持有股份，为企业的决策机制、激励机制和组织体系创新奠定了一个良好的制度基础，从而有利于内部沟通协调机制的优化。务实、创新的领导风格和企业精神也在很大程度上推动了产权制度、组织体系、决策机制等不断创新和逐步完善。
尤其是在管理控制系统内部各子系统之间建设性的互动中，日臻成熟起来的决策机制，同领导风格之间的良性互动，为避免出现重大的战略性决策失控失误方面起到中流砥柱的作用。正泰公司在16年间的稳定快速发展显示，该公司基本上没有出现过战略性的决策失误。
相反，没有进行管理控制系统创新的民营企业，往往会因此失去控制，毁了自身的发展前途。典型的例子如巨人集团。巨人集团的破产，表面上是急躁冒进，进行多元化经营，摊子铺得过大所致。实际上是由于产权结构单一、个人决策、人员缺乏激励、敢于冒险的领导风格等因素，在一起发生作用所导致的战略决策失控失误而造成的。
跨入新世纪，正泰的未来之路该怎么走？南存辉指出，正泰的未来发展应该分三步走：第一步是要取得生存权，并使量的积累达到一定程度；第二步是战略调整和夯实基础阶段，建立和完善现代企业制度，并做强做大企业；第三步则是大提高、大发展阶段，努力形成自己的企业文化，并将企业塑造成为“百年老店”。正泰已经走了一步半，在余下的一步半中，管理控制系统将继续发挥重要的作用。那么，做好管理控制的关键是什么呢？南存辉指出：“关键在于不断地结合企业的实际，不断地进行创新。”
作者Stephen Chen系本刊副文摘编辑。