浅谈《质量仍然免费》的14个经典观点

编者按：Philip Crosby（克罗斯比）是举世公认的质量运动的主要发起人，曾任ITT集团的副总裁，现任Philip Crosby Associates（编者译：克罗斯比顾问公司）及其属下著名的Quality University（编者译：质量大学）的董事长。他著有很多商业畅销书，有《质量免费》（Quality is Free，已售出170万册）、Quality Without Tears（质量不费劲，已售40万册）。60年代中期，他首先提出了著名的14点（参见本刊1996年1月号《两种全面质量管理理论的矛盾》一文）。三十年后，他在新作Quality is Still Free（质量仍然免费）一书中，逐条重新审视了其全部14点经典观点。
大约是在60年代中期，有人让我写出质量改进流程的要素。我不加思索地把要谈的以下题目草草写出来并随口称之为"步骤"。
但是，匆匆列出这么一个清单的当天我就后悔不迭。很多人把它当作不花钱得来的宝贝来用，至于这个清单到底说了些什么、要达到什么样的效果，他们几乎不动一点脑子。
我认为，应该用以下方法来看待和处理这些主题：
管理层的投入 质量总是那种挺易上手的玩意儿。有人做出决策，认为该抓质量了，于是就找人去做。这是厄普警长情结（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警长所在的城里到处都是流氓无赖，正派人走在街上不安全。是该整治了，于是把厄普警长叫来。他能拨乱反正，带来秩序，把无赖变成正经八百、努力工作的市民。
很多经理人认为请到解决问题的人，管理层所做的投入也就到此为止。但在他们发现自己荷枪实弹站在房顶，等待气势汹汹的坏人冲来时，就该开始明白管理层的投入到底意味着什么。如果没有达到这种水平，大家就会知道，他们不过是在装腔做势而已。
质量改进团队 让一个"团队"来指挥质量改进这出戏，已是有失我的本意。我从没想过应该由一个团队来负责质量改进项目，我讲的是交流问题。
我之所以讲团队，目的有二：一是迫使那些思想领导人面对这样的事实：质量是个问题，而且是他们造成的；二是为彼此从来不管不问的各部门建立沟通渠道。
我一贯认为，应该让这些人正式聚在一起，指导行将展开的各种质量改进行动。让质量成为每月管理例会的首要议题。这样，可以迫使所有经理参与进来，讨论各种事宜。
质量的衡量 由于团队成员需要准确地了解为什么质量是个问题，于是开始关心起质量的衡量问题来。他们开始追踪顾客投诉，随时解决各种问题。顾客有什么不满？是送货问题？认同问题（参见本刊1996年12月号《寻求合适的认同》一文）？服务态度问题？还是价格问题？我们要详细分析这些问题，找出具体的原由，然后开始消除这些问题。
质量评定的成本 企业的每笔交易要么符合供货标准，要么不符合。不符合意味着要重做或修改。但这笔费用不在原计划之内，却又必须筹到，这样往往会减少边际利润，也就是说减少了毛利。
在制造业，这种不合标准的代价一般是企业收入的25%还多。服务业的企业则占运作成本的40%强。看到这些数字，即使再不情愿的经理也会为之心动。
质量意识 必须让每一位员工了解周围正在发生的一切。很多企业都怕工会。但是，如果坦诚地向它们灌输质量意识，就没有什么可费神的了。
修正行动建立正式的修正行动系统，是让每个人都养成一种好习惯，去积极解决和防止问题的出现，而不是容忍问题的存在。
建立一个零缺陷规划（Zero Defects planning）特别小组。该委员会应该安排制定工作标准者同执行标准者进行交流。安排这种交流的关键在于，说明管理层已把零缺陷意识融入企业内部，管理层自己也据此行动。
培训 我原以为，只要培训主管人员（包括企业的董事长），让他们了解质量管理的各种概念和他们个人在质量管理流程中的作用就足够了。但事实很快表明，在向员工传达认同标准或岗位说明时，各级主管人员似乎个个都成了死脑筋。
我们应该让每个人有机会了解质量的真正内涵及他们在其中的角色。因此，必须有计划地进行教育和培训，并且坚持不懈。
零缺陷日 选一天进行庆祝，是为了灌输这样的信息：这里的一切与众不同。我一贯建议，质量改进团队应该每年安排一次这种活动。稍微装饰一下办公室，摆上一个特制的蛋糕，让每个员工都在一张表示要尽职尽责的公告上签名。组织各种有趣的活动，用以表明今天不同寻常，使人们喜爱自己的工作。这一天也是颁发大奖的好机会，当然得由同事来提名。
设定目标 设定目标是人类日常生活的一部分，比如，"我五点要去美发室。""我今晚要结算银行的帐目。""下周我要给七位顾客打电话。""我要减肥。"
上述前三个目标有可能发生，而第四个不具体。目标应该有数据或具体目的以便能做计划。因此，企业在鼓励员工设定目标时，只需教给他们设定目标一定要具体、可以衡量这一课就可以了，没有必要搞很复杂的系统。
去除失误致因 其目的是，在一个人人都可以取得到的地方放上一张简单的单页表格，以便让员工阐述问题。当然最好能提出解决办法。
然后，把这张表格放在一个盒子里，由质量改进团队的成员收取后采取相应行动，并在收到表格后马上告知填表人。一旦计划采取某种行动也要告知填表人。
这里最重要的一点是，该系统的目的是为了交流，必须让指出问题的人加入其中。企业如果处理得好，能够使企业组织中的员工100%地参与。当然，可以设些小奖励。如随机抽取一条建议，抽中者可使用一号泊车位一周。
表彰 每个人都希望得到表彰，不过这种表彰一定要发自内心。企业组织比较好地决定表彰的方式是，组成一个临时小组决定给予何种形式的表彰。这个小组必须在企业组织的各个层级选取代表，不能让某个高级经理在里面指手划脚。依我的经验，管理层的人在进行表彰时总是挑错人、用错表彰方式。
质量委员会 这一行动针对在若干领域设有质管部门的企业。把各种专业人士凑在一起，让他们以适当的方式向一致认可的共同目标努力。质量委员会不同于"团队"，它实际上是在制定工作政策，同时组织一些教育和自助性活动来支持这一政策。
再从头来过 我说再从头来过的真正意思是，整个质量改进的活动要重复做。任命新的质量改进团队，并把质量改进的接力棒从旧的团队传给新团队。旧团队认为该做的都做了，而新团队会发现没做的事还不少。
原文摘自Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times一书。作者1996年登记版权。McGraw-Hill, Inc.公司（New York, NY 10011）出版。兰青译。