由健身推出的市场理论 让企业站在未来市场最前沿

健身器材可能会让使用者的脉搏加快。但如果你是健身器材制造商，你该如何使企业增长的脉博加快呢？
　　作为Gravitron chin/dip 健身机和可变步幅椭圆机等健身中心常用器材的制造商，诺德士（Nautilus）对这个问题的回答是“通过创新超越对手”。这家公司一直运用技术创新推出新产品，包括引入运行安静且平稳的涡流制动阻力系统、屏显电子心率监测和电脑辅助训练项目等，不一而足。
　　如今，诺德士选择了不同的方式来利用科技：通过技术手段预测未来的市场发展状况。例如，该公司开始运用实时用户数据来精确定位美国未来的健身需求。该软件可对大量发布在网上的与健康以及健身相关的观点进行实时筛选，帮助诺德士通过了解用户的喜好，预测消费者的意图，并且了解用户希望在器材上添加的功能以及他们对未来健身器材有什么样的期望。

　　有为数不多的公司正开始使用技术来帮助他们应对并克服增长衰退期，并满怀信心地为再次腾飞进行详尽的规划，诺德士就是其中一员。他们知道，如果公司满足于当前产品/ 服务所维持的增长，它注定会有停滞不前的一天。
　　现在的企业面临各种问题，包括市场饱和、竞争者激增、客户流失、供应链中断等。尽管如此，还是有很多领导者依然只关注收入增长的“财务S 曲线”—业务起步缓慢，随后进入快速增长阶段，直至市场饱和，然后收入趋于平稳。
　　真正伟大的公司知道，不管他们的市场地位多稳固，S 曲线攀升得多陡峭，盈利表现有多好，仅仅昙花一现是不够的。
　　这些企业的领导者深谙一个核心理念：为实现长期繁荣，公司必须持续推出成功产品或者服务，不论时势好坏，都必须持续超越自己的竞争对手。而信息技术在每次周期更迭中都扮演着至关重要的角色( 参见附图“高绩效的隐性S 曲线”)。
　　具体而言，成功企业会主动管理三条隐性S 曲线，这些曲线早在公司的财务曲线到达顶峰前就已经趋于平缓。要做到主动管理，企业需要追踪经济趋势和市场变动，基于对未来市场需求的来源和形式的清晰领会而制定企业发展蓝图。
　　他们还必须留意自身能力的发展，以确保在适当的时机具备适当的管理团队，从而培养出新的能力，使公司的发展蓝图得以实现。他们还必须促进其人才库的增长和发展，不但要保证当前拥有充足的人才数量，而且要确保储备人才的技能和能力可以满足长远发展所需。
　　对成功公司特质的调研已经证明，技术是创新的核心。因此，技术在推动企业变革的过程中发挥着关键作用。但公司往往期待变革来自技术对产品/ 服务或运营能力所产生的影响，却极少将其视为企业为把握先机而实施的变革的关键推动因素。这种变革有助于防止公司在发展鼎盛期过后，收入增长出现下滑和停滞。
　　这些概念听起来非常抽象，但是那些具有远见的首席信息官们已经领悟到了其中的奥秘。“公司最高管理层现在对如何运用技术了解得更透彻了，因此也提出了更高的要求，”一位前CIO 说，“这也迫使CIO 们转变自身定位，以适应他们的新角色，满足组织对他们的更高期望。”
　　让我们来看看IT 如何提升成功公司在三条隐藏曲线中的表现，从而在公司未雨绸缪而实施的变革中发挥了主要作用。
　　站在未来市场的最前沿
　　一流企业会有意识地寻找资讯，如果利用得当，这些资讯就足以颠覆行业游戏规则，即当前竞争的基础。
　　要达到这一目的，你需要实施“以边缘为中心”的策略—关注客户需求的最前沿。这类战略通常是在组织的“边缘地带”（远离公司总部和核心业务的地方）实施。这些地方会最早发现客户需求并进行响应。这些战略是在企业控制范围的边缘进行操作的，既不是统一规划，也不是统一实施。
　　这些公司的CIO 通常会利用IT 来帮助寻找这类以市场为导向的洞见。他们应用最新的技术以观察和倾听客户—这正是诺德士目前的做法。
　　这要求企业运用一系列技术去更全面地了解市场的演变过程、市场格局如何被打破，以及应对这些变化的最佳方式。为了达到这个目的，企业利用IT 对客户进行了三种前瞻性研究：观察、倾听和共同设计。
　　观察客户行为。“ 观察者”会积极追踪客户的行为。有些公司会分析从销售点收集的客户购退货历史数据，以期了解客户的消费模式。另一些公司则会分析客户提交的数据，例如满意度和意见调查。
　　其他公司则实时观测网上活动，通过自身网站或销售其产品的零售商网站与现有和潜在客户进行互动，并且跟踪相关的在线论坛活动，比如消费者可能会在论坛上讨论公司的产品。此外还有些公司，例如宝洁（P&G）采用了最先进的“眼球追踪”（eye-tracking）系统监测消费者在商店中的行为。
　　另一些公司实时跟踪用户的网上行为，根据某些因素了解顾客的购买模式，包括他在特定产品网页上停留的时间，是否浏览完了整个页面，是否着重阅读了某些段落，点击了哪些链接，或添加了哪些产品至购物车中等。他们的分析系统随后可根据顾客行为推断出最有可能吸引用户的产品。
　　认真倾听客户想法。善于倾听的公司会超越传统的反馈模式，积极征求客户的意见和建议。精明的营销人员会通过社交网络“监 听”顾客的对话，窃听在这里是一种可接受的行为。这样做并不一定就会带来惊人的回报，但胜在反馈速度极快且极为有效，韩国汽车制造商起亚（Kia Motors Corp.）的案例就足以证明这一点。
2012 Kia Optima 在上市数月之后，座椅就被重新设计以应对在社交媒体渠道中“听到”的批评意见。值得注意的有两个地方：像起亚这样的公司非常关注许多网上论坛中的客户情绪，并且会针对所见所闻迅速采取行动，而不会拖到下一个产品发布周期。这家汽车生产商认为，通过运用技术密切关注客户的意见，可以摆脱传统汽车工业产品发布周期的束缚，不断进行改进和创新，从而赢得更多客户。
　　协同设计产品和服务。其他公司则在收集客户意见方面迈了一大步—直接邀请客户参与产品的设计。这种众包式的做法并非总是以削减研发成本为目的，而往往旨在创造活跃的用户社群，并最大限度地锁定其忠诚度。
　　这也是美国无线T 恤公司(Threadless)的做法，这家服装公司的产品设计往往是其客户想象力的产物。它不断号召全球的艺术家和设计者（很多都是顾客）提交设计方案，而且大多数设计都来自这一渠道。该公司拥有逾百万成员的社群，一旦设计理念提交后，社群成员便投票帮助企业决定将哪些设计应用于未来将生产和销售的产品上。
　　我们再回到边缘区业务的重要性上：一流公司认识到很多重要创意都来自地区性的运营活动或是远离组织核心的部门，他们运用技术来培养一种文化，不断催生和支持这种创意的交流。
　　当然，善用IT 并不能保证公司具有边缘理念。长期以来，许多公司一直执著于集中式计算机系统的优点。但是，这种陈旧的思路并不能帮助企业管理市场相关度S 曲线。“如今的CIO 必须帮助企业了解如何从边缘区获得创意。”
　　适应变化的市场需求
　　公司如果等到财务业绩开始下滑时才去培养新的市场能力，往往为时已晚。因为这种能力的培养往往需要五年、十年或更长的时间，才能帮助企业抓住重大机遇。企业在业务蓬勃发展时维持现状的做法是不对的，这也是很多企业表现不佳的原因所在。相比之下，成功企业会早早筹备调整高管团队，这也正是推动整个组织实现焕然一新的必然之举。
　　这些企业的高管团队保持着一种平衡，融合不同思维风格、任期、观点和其他特质，以确保组织着眼当下，同时又放眼未来。他们对管理团队加以组织和协调，从而最大限度地发挥团队协作的效能和生产力。
　　英特尔公司（Intel Corp.）在这方面的表现很突出。这家半导体行业巨头在其43 年的历史中任命过五个首席执行官—全部是公司内部提拔的。“我们会考虑十年之后我们需要什么样的新CEO，并找出我们目前的差距，”一名董事会成员说道。在现任CEO 欧德宁（Paul Otellini）于2005 年接手公司帅印几个月后，英特尔就开始物色其接班人。
　　那么IT 能如何帮助企业确保领导团队在市场发生变化时发挥其最佳的作用？答案就在这三个领域：防止高级人才流失、积极管理组织成员的职业发展和晋升，促进高管层之间的协作。
　　1. 管理人才流失。要提高高层管理团队的工作动力，首先需要确保一部分高级人才能够留在企业里，并成长为领导者。对此，一些企业实施了预测性员工分析。
　　这也是阿连特技术系统公司(AlliantTechsystems) 的做法。这家航天和国防产品公司投入了大量的精力对其劳动力的供需情况进行精确预测。阿连特的高级经理人会对关键员工的离职行为进行分析，以制作“离职风险模型”，用来计算每一位员工的离职概率。对该模型的投入在2010 年得到了回报，它能够准确预测出关键的工厂维修小组出现的超高流失率。
　　要想很好地预测组织重要员工的流失率，雇主必须主动应对，例如有针对性地制定员工的嘉奖和留任计划，或者制定并且实施更好的接班人规划、培训以及招聘，以应对员工的离职。
　　2. 积极管理职业发展。多年来，宝洁一直非常重视运用先进技术来支持HR 管理系统，公司认为这种体系能够为企业带来巨大的价值。它能追踪员工的技能水平，并且支持接班人规划。宝洁使用一套人才管理系统追踪了解组织13,000 名中层以及高层管理人员的具体情况。
　　这一软件从三个层面采集与接班人计划相关的信息：国家、业务类别和地区。信息包括目标员工的能力、职业生涯、教育背景以及业内人脉，帮助公司准确识别高端人才和“高潜质人才”的发展需要。宝洁的业务领导者可以应用这些人才管理追踪软件快速了解不同员工最适合担任的领导职务，从而实现人尽其才。
　　3. 促进管理层之间的协作，提高其生产率。技术能够在提高高管个人及其领导下的团队生产率方面发挥重要作用。越来越多的高管用智能手机和平板设备访问公司的信息系统，许多IT 管理者通常会担心这类设备无法完全达到其安全标准，因此会对这类行为进行打击。但精明的IT 领导者会对之采取鼓励而不是反对的态度，因为他们认识到高管团队生产率的提高对公司具有重要价值。
　　协作技术还能显著缩短决策周期、减少浪费在旅途中的时间和削减差旅成本。举个例子：北美某大型银行使用思科(Cisco) 的网真（TelePresence）网络视频会议系统大幅提高了决策速度和生产力，并且快速建立起了管理层之间的互信，尤其是不经常在一起合作的高管。
　　培养和保留富余人才
　　为了长期保持卓越绩效，公司需要在满足当前需求之外培养更多的人才。埃森哲(Accenture)的研究也特别指出了这一点。一个重要的原因就是，公司上下必须为开创下一条S曲线做好充分的准备。
如果公司储备了富余的人才，就能够在全力探索新商机的同时，培养和利用当前各种商机。但是，业绩低下的公司往往在经济低迷时大刀阔斧地裁员，经济复苏时招聘工作又迟缓，以至于他们的人才极其匮乏。他们在业绩快速增长时和竞争激烈时都会犯同样的错误，即只要利润方面的压力上升，就会考虑削减劳动力成本。
　　IT高管可以通过与HR主管和业务部门领导人的协作，确保公司拥有最合理和最具成本效益的工具，提升员工聘用各环节的效率：招聘、保留、人才管理、培训、晋升、薪酬及其他。具体来说，IT高管能协助营造“持续学习”的环境，优化人才引进系统，并利用社交媒体改进招聘流程。
　　促进持续学习。 IT处于一种理想位置，能够发现并且评估从远程教育到电子教育系统的各种机会，从而有效地改善组织的人才培训和发展。
　　企业的IT能够寻求和支持教育管理软件，恰当地融合培训以及发展功能，将员工的发展需求和目标与为他们提供的培训直接结合起来。
　　例如，美国全食超市公司(Whole Foods Market)就设立了网上“大学”，旨在帮助员工和管理人员了解公司的核心价值，加深他们对公司和行业的了解。这个教育网站对所有员工开放。网站上的工具能够帮助全食超市公司的员工更快、更方便地掌握新技能或升级现有技能。
　　优化人才引进系统。这些工具超越了针对职业发展和技能跟踪的传统信息系统。比如，家居、健康和个人护理用品制造商利洁时集团（Reckitt Benckiser Group）使用虚拟甄选技术来优化其人才引进系统。该公司的网站上推出了一款叫做“虚拟职场”的应用程序，让潜在求职者了解他们是否能适应公司的文化。这款软件展示了多种工作场景，并询问求职者如何应对，然后软件会就这些人的答案与公司核心价值观的契合度进行打分。求职者可根据这一得分决定是否继续申请利洁时集团的职位。
　　使用社交媒体吸引和筛选求职者。也有一些公司利用社交媒体有效地网罗潜在求职者。诺基亚已将社交媒体视为其招聘策略的关键环节，Facebook、LinkedIn和Twitter都位于这家通信巨头招聘网页的醒目位置。
　　星巴克(Starbucks Corp.)是社交媒体的铁杆用户。为了吸引不太主动的求职者，这家全球化咖啡供应商使用Facebook、LinkedIn、Twitter和YouTube等虚拟空间打造充满活力的雇主品牌形象，这些网站正是求职者们常去的地方。星巴克的Facebook页面上有一个小型应用程序，能够显示空缺的职位，甚至允许潜在候选人在线申请。星巴克表示，总的来说，他们对社交媒体的应用极大地提高了招聘活动的效率。
　　很明显，仅靠一个软件系统或者一项来自IT团队的举措是不足以使公司迅速进入下一条S曲线的。但是IT团队应当逐步帮助企业在核心业务健康发展的时候，切换到三条隐性S曲线上，IT团队在这方面能做而且必须做的事情还有很多。这是企业实现持续成功的必要条件，也是IT为企业战略做出的贡献之所在。
　　原文经许可摘自埃森哲旗下 Outlook杂志 2012年3月刊。埃森哲登记版权。保留所有权利。经授权翻译、缩写和转载。秦岭。
　　Paul F. Nunes是埃森哲卓越绩效研究院（ Accenture Institute for High Performance）的执行总监。他是 Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, And Stay There的作者之一，常驻波士顿。此外，他还是 Outlook的高级特约编辑。 Gavin Michael是埃森哲的首席技术革新官，是该公司创新和技术联盟部的经理，他还负责埃森哲技术实验室中的工作。
　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。