管理贯穿杠杆原理 责权利关系配比不容忽视

杠杆原理广泛应用在许多领域中。阿基米德曾讲：“给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球”。在常规的管理活动中,能够显现和发挥作用的杠杆原理，其着眼点被浓缩和概括为，责权利关系在平衡与失衡状态下的种种表现。
我们知道，所有的管理活动中都贯穿了一条红线，这就是责权利关系。而所有管理活动的成败，都折射出责权利关系的平衡与失衡。因为所有的管理活动，都必然是透过人来实现，由人来驾驭各种生产力要素进而驱动目标的达成。在目标达成过程中，责权利之间的配比关系可以形象地用杠杆原理来概括。
当然，我们在考虑该计划或工作可否交给某人来操作的时候，首先还要考虑到他（或她）是否具备相应的素质和能力，我们这里是假定责任人（或主体）具备完全的素质和能力。
责不变情况下的配比关系
假定责任不变，能否撬动杠杆及撬动的效果如何，要看权和利的配比关系如何。先假定“权”不变，即从支点到右端点之间的距离不变，利越大，撬动起来就越容易。
一些在各自行业表现卓越的领袖企业，薪水水平也往往是一流的，他们从不吝惜在这方面的投入，因为他们深知杠杆这一端的份量将产生多么巨大的撬动力量！何况，在人力资源方面的投入所能节约下来的机会成本更是不可忽视！
最理想的模式，也是最平衡的模式，当然是权和利相互配比，达到默契与均衡。但在现实当中，更多的情况是：要么利太大，要么利太小。利太大的情况，对于企业当然是不经济，其高出部分不仅构成浪费，而且对于其他人也是一种不公平。不过，这种情况并不多见，更多的是利太小。
利太小的情况，迫使当事人利用手中的职权谋取私利，以补偿由于利太小而遭受损失的那部分利，一旦掌握不好，就容易造成滥用职权，过度消耗企业的资源和财富。解决这一矛盾的根本措施，当然是使利和权近似地配比和统一起来，不要有太大的失衡。
另外一个做法是把支点向右移动，即限制权限的发挥，对权限的发挥进行适当监督，当然这样做会有一定的负面效应。如果支点太靠右，领导人手中没有多少权力，不足以施展个人才华，他就会放弃做更多的努力，做一天和尚撞一天钟，或者是另谋高就。
即便是在权和利近似配比的时候，仍然需要有监督，不能让权限过度膨胀。至于如何解决监督所造成的权力约束与权力发挥的矛盾问题，恐怕没有最佳答案，比较接近的看法是沿用国际惯例，实行董事会授权下的总经理负责制，而且代表董事投票权的股权比例要尽可能分布均匀。唯有这样，才能真正体现民?的意愿，保护中小投资人的利益。
现在，还可以得出另外一个结论，那就是扮演终极决策者身份的董事会，一个很大的功能，就是要摆正支点的位置，为总经理创造一个良好的施展才华的活动空间，当然，必要的监督要有，而总经理的个人道德更要有。
然后，再假定利不变，即右端点不变，来看撬动的结果如何。这个时候，要想撬动得越快，越省力，权就要越大，即从支点到右端点的距离越长。赋权授能，是一个永恒的话题。
在某些公司，当权者宁愿权力烂在自己手里，也不愿意把权力授予部属，生怕部属做不到或者做不好，结果部属永远也无法得到锻炼的机会，永远不可能获得成长的机会，而自己的公司也便没有办法做大做好。
对大多数管理者来说，这是一个两难的问题。一方面有大量的事情要做，自己毕竟不可能包办所有的事情，一方面又担心部属做不好，花更高的薪水请素质更高的人暂时又做不到，所以很犯愁，在授予权力的时候犹豫不决。
一家真正有远见的公司，在这一方面一定是敢于有所作为的，相信自己的员工，信任他们，授权给他们，相信他们能够发挥自己无限制的潜能，能够解决好自己分工范围内的一切事情，即使出现暂时的失误也要放手去做。
这个时候，领导者要做的事情其实很简单，只是需要把支点稍稍向左边移动一些，自己的权力少一点，部属的权力多一点，尤其是自己手中没有发挥作用的权力一定要放出去！果断地放出去！相信你的员工！
一旦当你把权力放出去，你会发现，你原来不肯放手的权力其实是在以几何级数递增！因为透过你的大度，你的部属开始把权力生发开去，打个比方，原来你的一只手可以控制五个手指，而现在五个手指中每个指头又可以操纵五个指头，这样你就可以控制至少三十个指头，是原来可以控制资源的六倍！如此生发开去，你还会吝啬手中的权力吗？
当然，权力太大也是麻烦。权力太大，必然是构成权力过剩，要么导致滥用职权做不相干的事，要么就是过剩的职权得不到开发，形成管理真空或盲点。不管哪一种情况，都是极有害的。
利不变情况下的配比关系
第二个假定是，假定利不变，即右端点不变，来看责权的配比关系。
为了便于理解，先假定责不变，支点的左右移动，决定了权限的大小和撬起责任的难易程度，授权越大，完成任务就越容易，反之相反。
再假定权不变，在此情况下，权力与利益均已固定，主体所承担的责任也就相对得以固定，与之不相匹配的责任，不管是多是少，都不会有任何现实意义。
管理实践中有这样的现象：主管喜欢让下属承担更多的责任，但实际却证明他的这些努力往往容易流产，在没有先行调整权力与利益的条件下，增加责任是徒劳的，即便把员工开除掉也是于事无补，因为再来新人，仍然如此。现实中，每一个人几乎都是平衡大师，他必然会考虑自己的得失，做最经济的盘算，当上述两个要素被固定的时候，责任也就固定了。
如果是责任偏小的时候，对于企业当然是不经济。某些企业，包括新兴的民营企业、机制还算比较灵活的企业，都有可能存在这种情况：人浮于事、窝工。其实，这种情况的存在，倒是提醒管理者可以做出以下决策性调整：成比例增加责任，反比例裁减人员，同时还可以进行利益和权力的调整，大幅度提升员工的积极性。这样做的前提是，要正确评估责任的虚置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分挤出来。
权不变情况下的配比关系
现在考虑最后一种情况，即权力不做变化。在这种情况下，责任与利益两要素遵循着成正比、同方向的变化趋势。要想撬起更大的责任，利益就要以同等幅度递增，利益大了，客观上要求责任递增。反之亦相反。
在经济危机到来的时候，一些国家的一些企业就是很好地运用了这一原理，减少员工所担负的职责，或者缩减他们的工作时间，同时也把利益做同比例的减少，较好地处理了危机来临时的劳资关系，共渡时艰。而当经济明显趋旺的时候，亦可以参照这一原理，做正向的调整。
总之，责权利必须相互匹配。当问题出现的时候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和协调的时候。因此，当一个企业内部出现这样那样问题的时候，首先应该想到的是责权利关系是不是已经发生失调的现象，这是从根本机制上学会去发现问题的一个好方法。
作者郝春水任职于河南省吸引力实业发展有限公司，现在清华大学光华管理学院学习。