驾驭超大项目的关键特征

超大城市的涌现，国际间旅行日渐频繁，各经济体之间相互交融，可持续性问题受到人们重视，建筑方法呈现多样化发展，现代社会联系日益紧密。在这几种宏观趋势的综合作用下，近几年世界各地的超大项目逐渐增多。这是人类社会持续发展的一个必要阶段。
　　通过政府和基础设施项目，商品价格给采矿、能源和相关产业带来了持续的压力，这一现象在经济低迷的时期受到了更多关注。然而，如果觉得未来超大型项目的数量会有所下降那就错了。安永公司发布的一份关于采矿和金属行业的超大项目的报告指出，企业今后还将继续开发这类项目，原因有两个：审批和建设所需的“提前量”太长，有必要为行业复苏的下一轮增长做好准备。
　　事实上，随着超大项目越来越成为工程设计和建设的核心功能，对这类项目的领导也显得越来越关键。举个例子，据估计，九成的超大项目会超预算。铁路项目的预算超支幅度平均为44.7%，桥梁隧道项目超支幅度达35%，道路项目则为20%。而这些项目在获批时对投资回报的预期一般只有20%。
　　因此，在经济低迷期，企业领导者才有机会从每个项目的日常运营中脱身，转而关注对项目的整体治理，以及从长期战略的层面去思考各项目领导者的职责。
　　对人才的需求来自两个方面。超大项目通常有两个来自不同方面的领导者管理：业主方和施工方。前者代表着委托工程的合资企业、公司或政府机构，主要确保项目能够按照规格交付，能够满足业主方的需求。另一方面，施工方的领导者受聘于承包商执行项目，负责成功规划项目和项目的顺利完工。
　　驾驭超大项目的关键特征
　　超大项目不是仅仅把小项目规模扩大就可以的。能够称作超大项目的通常是成本超过10亿美元的项目，但项目的规模与其难度却并非严格对应的。安排复杂的合作关系、改造已建项目、地缘政治版图、新兴技术等各类因素都有可能加大项目的复杂度。正如一家能源公司的高管格雷格·西尔斯（Greg Sills）的说法，“有些小项目的复杂度可能高于规模更大的项目，而项目的复杂度决定了对领导者所提出的技能要求。”
　　既然这些复杂度和风险“双高”的项目是现代人的生活中不可缺少的部分，并且是未来经济体和社区的根基，那么应当选择什么样的领导者呢？迄今为止，各公司为超大项目寻找领导者时，还是注重候选人的过往项目经验，但即使是按照最乐观的估计，一个人一生中可能最多也就会管理三四个超大项目。
　　相反，公司在招聘时应当综合参考工作经历和潜力，寻找那些能够妥善管理超大项目中的关键难点的人才：
　　* 项目的紧迫性和成本压力；
　　* 商业、政治、金融和环境风险；
　　* 项目对公司、国家和其他利益相关人的战略重要性。
　　总之，公司要找的领导者应当能够预测、规避和绕过在管理这些大型项目时应当预见到的干扰因素。
　　胜任超大项目管理工作的最新特征
　　因为世界各地成功管理超大项目的领导者人数有限，所以搜集相关数据以总结出这类人的特征也有相当大的难度。不过，我们在对31位超大项目的领导者进行总结后，得出了以下的结果。
　　在我们的取样范围中，大部分的超大项目领导者为男性——只有5位女性。他们更成熟——受访的超大项目领导者中有81%年龄超过50岁，19%超过60岁。在这方面，成熟就意味着累积了多年的项目经验：现有的超大项目领导者在其当前行业中“深耕”的时间平均超过25年。
超大项目领导者年龄偏大的趋势证明，业界认为工作年限与该高管对管理超大项目的适应力成正相关。WorleyParsons公司的执行副总裁菲利波·阿巴（Filippo Abba）认为，如今这方面的挑战在于如何找到被足够的重大项目洗礼过的人才担任超大项目的领导者。此外，他还证实，愿意一辈子都做项目管理的人正在减少。领导超大项目需要20到25年以上的项目管理经验，然而与过去几十年的趋势相反，如今运营项目的管理者对转向公司职能部门或其他职业发展选择的兴趣更大。
　　随着人才资源的缺口日益增大，企业可能被迫将超大项目切分为较小的项目，这可能导致整个超大项目的管理更加复杂。最终，公司仍然需要任命一位总体项目负责人。
　　目前对超大项目领导者的能力的需求意味着他们将比大多数高级管理人员的留任时间更长，这对他们来说可能是个好消息。
　　在被任命为超大项目领导者之前，接近一半（42％）的业主方和施工方领导者正在管理前一个项目。四分之一（25％）则在负责项目的运营。其他受访者此前负责的职能包括领导某个分公司、单纯只负责工程设计，甚至是一般性的管理、战略或企业事务。因此，即使在今天，成为大型项目领导者的途径也是多种多样的。
　　我们还发现，只有14％的超大项目领导者同时拥有业主方和施工方的工作经验。这意味着大多数人的整个职业生涯都集中于业主方或施工方的某一边。这两类领导者的目标在本质上是相同的，但所具备的技能有所不同。企业会希望EPC（工程总承包）项目领导者有能力投标并赢得项目。Hatch公司前全球项目总监格雷格·福基尔（Greg Fauquier）认为商业头脑是两者之间的主要区别：“EPC项目领导者必须能够赢得业务。业主方的项目负责人就不用。因此，两个领导人的角色并不相同，而应该互补。”
　　大型石油和天然气公司的项目主管强调了技术专长和利益相关人的管理对业主方领导者的重要性：“成功的业主方项目总监要有能力判断‘好’的标准是什么，从项目交付到系统和规划，并有能力管理对项目的全面预期。”事实上，超大项目领导往往专攻业主方或施工方某一方面发展，在其职业生涯很少切换到另外一方，这也有力地证明了我们的受访者的观点——这两类领导人的技能是有区别的。
　　超大项目领导者的核心能力
　　以下的能力列表已经经过针对超大项目领导者的定性分析调查和后继访问的验证。这一框架主要强调三大类核心能力：流程、生产力和人际能力。以下列出的能力是受访者选择的对业主方和施工方的超大项目领导者最重要的前三项能力。
成功的超大项目领导者的三大关键能力
　　流程能力与项目结构、决策机制（治理）、项目与环境的互动（利益相关人管理）和项目在生命周期中的各阶段的展开机制相关。超大项目中的这些元素过于复杂，使得
　　其领导者的职能足以与临时性组织的CEO相提并论，而非仅相当于专攻工程设计方向的监管者。
　　业主方和EPC方的领导者在三大能力中的某一项上有所不同，这一点是可以理解的。业主方组织负责与项目的利益相关人（例如周边社群和相关政府）互动，因此这一方的项目领导者需要承担大量的利益相关人管理工作。而EPC方的领导者主要关注日常的决策过程，关注这些决策对项目的建设和运营有何影响。
　　生产力能力与能够提高项目速度和质量的技能相关。在这类能力上，两个方面的领导者的选择高度一致。
人际能力决定了项目的文化。项目文化的凝聚力越强，工人就越觉得自己与项目愿景、计划和挑战的管理密切相关，这意味着有更大的机会保持士气，撑过超大项目所不可避免的动荡期。对于Suncor Energy公司重大项目的执行副总裁迈克·麦克斯威（Mike MacSween）来说，领导者一到工程现场就会开始运用这些能力，“人们必须看得到你，你必须亲临现场——与你的员工、你的承包商、你的利益相关人在一起”。
　　如果领导者缺乏建立团队和在项目同行之间培养信任的能力，可以通过分配矩阵和其他工具解决问题，以促进人们作出所缺失的行为，但是这样的工具很少能促进协作，而协作对项目的成功至关重要。
　　继任者规划对未来至关重要
　　随着项目规模不断扩大，变得更加全球化，这些项目的领导者的特点也会自然地发生演变，以适应对技能的更高要求。我们注意到，业主方和EPC公司都只注重技术成就和多年的经验，而不是在面对动荡和挑战时，处理与利益相关者之间的复杂谈判的能力和应变能力。
　　虽然后者的标准较为主观，并且衡量的难度高于技术能力（无论以项目难度还是数量来度量），但是超大项目在规模和技术复杂性上的增长速度意味着，即使凭借技术专长被聘用的领导人也很快会发现他们掉到了舒适区之外。本文调查的超大项目领导人也认为“经验无可替代”，但依据本文上一节中概述的、较不明显却很关键的技能展开招聘，能保证更好的项目质量、过程和结果。
　　人才短缺意味着业主方和EPC公司可能会发现，自己需要鼓励或招聘缺乏经验的候选人接受超大项目的领导岗位，哪怕过去这一点是必备条件。如果公司想要妥善应对在晋升和招聘决策方面因此而产生的差异，就应该花更多的精力重视上述三个关键能力和领导素质。
　　为了避免不利的情况，从事超大项目的公司需要把现有项目的继任者规划和积极开发未来领导人的后备队伍当成首要任务。这将包括给年轻领导者提供关键机会，让他们扩展技能和测试内在的适应力和相关能力。此外，鉴于男性高管占绝大多数，各组织应重新评估其流程中可能存在的性别偏见，引入复杂多样的方式从所有可能的人才库中找出优质的超大项目人才。
　　未来的超大项目领导者的关键差别
　　虽然不可能给所有的超大项目找出一个通用的完美解决方案，但在本文前面提到过的核心能力以外还是可以总结出一些根本性的差异，能够支持超大项目的领导者从技术型项目领导人成长为具备人际能力的领导者。
　　无论是露天煤矿运营，海外设厂还是新的基础设施项目，我们相信以下六大无形资质是让成功的超大项目领导者脱颖而出的关键：
　　* 战略思维：能够预见和塑造未来，时刻关注大局和项目的基本目标
　　* 变革领导：为了确保项目的成功，不断挑战现状的能力和意愿
　　* 所有形式的沟通：向各行各业的利益相关人，以有意义和有吸引力的方式倾听和体会，并且清晰地表达思想和愿景的能力
　　* 商业智慧：了解项目的关键业务驱动因素并加以利用，从而让组织受益的能力
　　* 平衡的决策：在达成共识与留出讨论和协作的余地，在铁面无情地追究责任与确保人们从糟糕的决策中吸取教训之间寻求平衡的能力
　　* 政治智慧：与项目生态系统中的每一个群体接触并努力让其参与的能力
　　原文经许可，摘自Hans Roth、Natalie Macaulay、Susanne Suhonen和Rachel Ho于2016年6月30日发表在罗盛咨询公司（Russell Reynolds）官网上的《Megaproject leaders: Shifting the focus from technical to people leaders》一文缩写。罗盛咨询公司2016年登记版权。秦岭译。
　　Hans Roth是罗盛咨询公司常驻休斯顿的执行董事，Natalie Macaulay是Calgary分部的执行总监，Susanne Suhonen是总部位于伦敦的全球知识经理，Rachel Ho是墨尔本分部的知识助理。
　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。