质量致胜——管理高质量不能依靠检查

人手不足时，谁来担任产品经理？
　　买家认可了打样的产品，但量产后质量却不达标，怎么办？
　　产品在生产过程中，不同批次的产品质量不一样，如何解决？
　　产品在生产过程中，质量和交期之间如何权衡？
　　如何在设计阶段保证产品的质量？
　　这些问题在中小制造企业的生产和质量管理中屡见不鲜，今天的市场竞争如此激烈，产品同质化严重，在同样的价格条件下，谁能保证产品质量的稳定性，就能获得更高的客户满意度。在2016年1月22日世界经理人举办的《质量突破提升之路》培训课程上，扬智咨询公司华南区CEO李学军深入浅出地用生动的企业案例，解答了这些来自环球资源客户企业代表们的疑问。
　　李学军指出，中小企业在人手不足的情况下，可以培养管理型研发人才来担任产品的项目经理，并给他机会深度参与销售环节，以解决研发与市场营销脱节的问题。“戴明领导力管理十四条”能很好的帮助制造企业老板和高管应对今天复杂的竞争环境，
　　高质量不能依靠检查
　　在回答“产品在生产过程中，不同批次的产品质量不一样”的问题时，李学军指出，70%的产品质量是由质量策划决定的，要通过加强产品批生产前的准备工作，加强生产中的控制工作，及加强产品生产完成后的质量复查及售后服务工作，先把流程问题解决好，才能做好产品批生产过程的质量控制。
　　很多企业在生产过程中，常常会依靠大规模检查去提高产品质量，这完全是一种亡羊补牢的做法，无效而且昂贵。检查、扔弃、降级、返工都不是改进系统过程的正确方法，想要保证产品的高质量，就要从源头开始努力，只有持之以恒地改进生产和服务系统，改进质量和生产能力，才能持续减少成本开支。当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。有些企业奖励质量检查人员多发现缺陷，但是这样做往往对企业管理十分有害，容易质检员与生产线工人之间造成对立关系，甚至激化矛盾。
　　丰田建立了立即暂停的“拉灯”制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为核心的生产原则。为了让员工放心的拉安灯线，丰田把问题视为机会，甚至会鼓励犯错误的员工，因为他们让问题得以暴露，从而为彻底解决提供了机会。同时，最大的改进来自系统内工作人员的头脑，学习是员工和公司明日生存的保障，要在企业内部建立鼓励学习和自我提高的企业文化，让每个人为了明天，把学习和自我提高教育计划放在重要的位置。
　　远离“低价”的供应商
　　戴明原则中的第四条建议，要结束只以价格为基础的采购习惯。因为没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量，这样可以减少整体成本开支。
　　要做到这一点，李学军教给大家“通用汽车供应商管理16步法”，他指出，前8步供货前的管理方法大部分企业已经操作得很到位了，但是，更重要是的供货后的8步管理，其中做得最好的就是苹果公司。
　　谈到苹果的供应商管理，供应链管理专家刘宝红认为，苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品，表面上看是设计的成果，每一个完美的细节背后都是供应商数不清的汗水。华为的Mate 7导入后需求大增，其供应链没法及时响应，造成长时间的短缺。表面上看这是供应链管理没做到位，其实是之前做产品需求计划时，对产品大卖、成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。在苹果的新产品导入中，虽然不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。
　　库克成为苹果CEO后，先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈来调整计划。好的供应链既会干活也会计划，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。通过分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言、确保公司财务绩效的主力。
　　苹果的成功再一次证明，一个公司光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没办法赢得市场竞争；只有好产品加上好的供应链管理，企业才能从优秀到卓越。