管理者规避系统性错误是打入市场的制胜法宝

企业发展的历史表明，每有一家企业成功打入市场，就有约四家企业失败。经验不足的新兴企业遭遇失败不足为奇，但许多久经历练的企业和经验丰富的企业家也在新市场铩羽而归，这就很不应该了。不管怎样，产业经济学家和战略学家们通常一致认为，企业进入市场的成功因素包括：时机、相对于竞争对手而言自身的规模，以及协调利用配套资产的能力等。此外，还要详细分析市场进入决策所涉及的范围和重要程度，包括从地区扩张、新产品开发到多元化经营等全部内容。
　　但认知偏见（即管理者在信息处理方式上出现的系统性错误）经常为市场进入决策带来灾难。
　　首先，大多数管理者在面对艰难的决策时，会完全依赖内部视角，即：过分关注正在处理的个案。这一倾向阻碍了他们根据先前的市场进入行为从外部视角来看问题，甚至还阻碍他们根据常见的成功预测因素来评估企业面临的各种机会。
　　其次，在分析过程中，由于认知偏见，管理者常常高估企业能力的重要性，高估潜在市场的规模，或认为竞争对手不会对自己进入市场的行为做出任何反应。错误的估计会造成严重的后果。例如，啤酒业巨头百威公司欲实施多元化经营而进入零食业，这一行动威胁到了菲多利公司的“立体脆”薯片系列产品，百威低估了菲多利公司的反应，因而遭遇了失败。还有，百代公司在 CAT 扫描仪这一激动人心的医学创新设备上投资失败，其原因也正是因为百代高估了自己在这个新市场中的竞争能力，同时低估了通用电气、西门子等老牌竞争对手的实力。
　　幸运的是，一些切实可行的措施可以帮助管理者在做出市场进入决策时避免认知偏见。例如，可利用客观的成功预测因子来建立参照系，即其它企业在过去做出的一系列类似决策的案例。
　　在对内部视角分析进行更为贴近现实的检验时，参照系提供的可比较数据非常有价值。（英国政府部门早已使用参照系预测法来预测基础设施项目的成本费用，由公共工程专业人士组成的美国规划协会也公开倡导使用参照系。）此外，其他一些方法也可以提高企业内部视角的质量，如竞争博弈练习、行业生命周期研究，以及正式要求组织内不同部门的管理人员参与重要决策等。根据我们的经验，如果能将有力的外部视角与改进后的内部视角（更准确地评估企业的价值定位、企业能力、市场规模、竞争对手、市场份额与收入、成本等）相结合，那么将极大提高市场进入决策的成功几率。