“8020”法则也会失灵 如何有效利用“双变量规律”

Long long ago，具体讲就是百年前宁静的那个夜，一个叫做帕累托的外国老头儿发现了一种奇特的现象---80%的社会财富被20%的人所拥有，而其余80%的人只占有20%的财富。
　　经济学中这种不平衡性，后来被总结概括为家喻户晓、妇孺皆知，人人拿来说事的“8020”法则。
　　也称为帕累托效应、最省力法则、不平衡原则、二八定律、重点法则等等。
　　作为意大利著名的社会学家和经济学家，帕累托一生建树颇多，但真正让他名垂青史、被后人念念不忘的，却是这个简单而充满哲理的法则。
　　其后的一个世纪，在人们的追捧与演绎中，“8020”法则无处不在、无所不能。
　　社会学家认为：80％的罪行是20％的罪犯所为；心理学家认为：80%的智慧集中在20%的人身上；教育学家认为： 80％的教育资源给了20％的儿童。
　　甚至有好事者总结，离婚率的80％是由那些20％的人多次离婚造成的，那些不断再婚又离婚的人们，让大家对婚姻的持久性产生了莫名其妙的悲观。
　　在企业界，“8020”法则更是得到了无数次的印证。
　　20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户为企业带来了80％的收益，20%的管理产生了80%的效果。
　　“8020”法则之所以如此重要，就在于它告诉人们，不是所有的事情都同等重要。
　　简单讲，就是抓住事物的主要矛盾，可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。
　　但如同任何一种管理理论一样，“8020”法则也不可能万试万灵、包治百病。
　　对其无限制的滥用，很容易产生狭隘与偏激，这已成为当今许多中国企业的隐含之伤、致命之症。
　　 “8020”引发幼稚病
　　举一个咨询实践中的案例。
　　Z企业，把“8020”法则奉若天条，老总每天最常说的词就是“尖刀效应”。
　　这很好理解，打仗进攻要靠尖刀部队取得突破，企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。
　　他经常问下属的问题是，什么是你的尖刀？
　　看似简单的一句话，却是蕴含禅意、暗有机锋。
　　往往有如当头棒喝、醍醐灌顶，会让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。
　　是啊，企业工作千头万绪，何者为轻、何者为重？如果只有精力做好一件事，那么哪一项工作才是重中之重？
　　“尖刀效应”实际上是“8020”法则的中国“山寨版”，颇有异曲同工之意。
　　在决策者看来，管理就是有所为、有所不为，抓住了最主要的一个矛盾，其他问题迎刃而解。
　　在中国的企业界，持这种观点的恐怕不在少数。
　　只是，各位看官请慢，现实中，企业的主要矛盾真的只有一个吗？
　　还以Z企业为例，虽然他们很好地运用了“8020”法则，但发展速度却始终不如人意。
　　让我们看看其行为方式，或许就可以揭开这个谜底。
　　比如，当Z企业觉得净利润不足时，他们认为一定要抓住最主要的矛盾，那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。
　　召开了一次次财务调整会，预算一减再减。最后，连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半，导致销售下滑，企业净利润进一步恶化。
　　实际上，稍微有一点管理常识的人都知道，企业净利润来源于两个方面，一是开源增加销售业绩，二是节流降低成本费用。
　　企业成本费用具有一定刚性，不可能无限度压低。如果不能保证开源，那么节流就成为了无稽之谈。
　　在这里，主要矛盾不是决策者想像中的一个，而是两个，并且二者之间具有连带关系。开源与节流，互相影响、互相制约、互为因果、缺一不可。
　　“猫走不走直线，要看老鼠走不走直线”。
　　当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时，考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了。
　　否则就成了瞎猫，就一定逮不到耗子。
　　现实中我们发现，对“8020”法则的错误解读，会导致企业行为偏执、失去平衡，患上幼稚病。
　　用Z企业老总自己的话讲，就是感觉总是“跑偏”，做什么事都过头儿，所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题：
　　企业强调销售业绩，员工就一直做到伤害顾客满意度的程度；企业强调采购成本，员工就一直做到损伤供应商关系的程度；企业强调渠道满意度，员工就一直做到出卖企业利益的程度。
　　上述问题让企业颇为头疼，但总是一错再错。
　　在中国企业中，滥用“8020”法则，就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。
　　当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时，常常尴尬地发现要么怎么做也做不好，要么做好了却对全局利益损害更大。
　　事实上，企业就像在高速公路上奔跑的汽车，掌舵者的操控思维十分重要。
　　如果只抓一条主要矛盾，就相当于开车时经常急打方向盘，不是过左、就是过右。这样，行进路线就变成在公路上划“S型”，无形中多跑了很多冤枉路。
　　别人跑一百公里，你要跑二百公里，这样的企业发展速度怎么能快得起来呢？
　　而一旦没能适时调整，还很容易开出公路、掉到沟里，那样损失就会更加惨不忍睹。
　　正确的方式是，目视前方、微调方向，始终兼顾左右的平衡。
　　而要做到这一点，必须具备全方位的视角与辩证思考的能力。
　　“8020”法则是否可以包打天下、包治百病？关于这一点，西方的学者们其实早有不同看法。 典型的例子就是长尾理论（The Long Tail）的出现。
　　随着网络时代的来临，美国人克里斯·安德森提出颠覆“8020”法则的长尾理论，其核心观点为：“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小，但由于数量庞大，其总体市场份额会超过“主流产品”。
　　简单讲，就是一座铁矿的价值会超过几块金子（尤其是原材料不断上涨的今天）。
　　这样的例子正在越来越多的涌现。
　　在全新的商业模式下，许多IT企业的利润不再依赖传统的20%“优质客户”，许许多多原先被忽视的客户，由于他们数量惊人，成长潜力巨大，正在成为新的关注焦点，足以让企业挣得盆满钵满。
　　Google就是“长尾理论”的受益者。
　　以占据了Google半壁江山的AdSense为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，一举奠定领先格局。
　　从中我们可以得到一些思考。
　　虽然从普遍性上看，“长尾理论”不如“8020”法则覆盖面更宽、更为广泛。但至少可以证明一点，就是“8020”法则并非放之四海皆准，有其相对性和局限。
　　那么如何丰富和完善“8020”法则呢？
　　笔者以为，用“双变量规律”去思考问题，未尝不是一种有益的尝试。
　　在现实中我们发现，大多数问题都是由两种主要因素引发的，其解决方案也要从两种变量去综合考虑。
　　比如，如何管理好企业的员工？
　　方式很多，但归根结底，无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。
　　有了这种思考方式，解决问题的路径也就会十分清晰。
　　态度上的提升，涉及到企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面；
　　能力上的提升，则应从招聘把关、从培训着手，建立学习型组织、实行换岗与轮训。
　　但不管怎样做，核心是两个变量。有能力没态度不行，光有态度没有能力，对企业发展也没有意义。
　　再如，怎样使企业健康成长？
　　还是两个核心问题，经营与管理。
　　没有好的赢利模式与营销技巧，企业的经营上不去，当生存都出现问题时，管理就是空中楼阁，就会无所凭依；而只抓经营忽视管理，发展后劲就会缺失，最终必然影响企业前进步伐，经营成为短期行为，企业失去长远动力。
　　推而广之，社会生活的诸多方面问题，其实背后都有双变量矛盾的影子。
　　比如，学习如何取得好成绩？
　　还是两个主要矛盾。一是要努力，二是要有正确的方法。
　　努力太多而方法不对，结果不会好；只会方法而不肯下功夫，成绩也上不去。
　　笔者以前曾经提出过类似的观点，这就是“双变量规律”在日常事物中最为普遍，一个问题抓住最主要的两个矛盾一般就足够了。
　　如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因。
　　而如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上下文章，最终离最佳结果越去越远。
　　必须注意的是，虽然要注意两个主要矛盾，但对于不同个体，在不同环境下，其权重也会有所差异。
　　有时，二者权重是“八二”或“九一”的关系，这种情况下，可以直接简化为“8020”法则。
　　换言之，做好了第一重要的事，就可以达到80分以上，取得优秀或良好的结果，这时候，当然可以有所放弃。
　　但从概率上讲，更多时候两种矛盾的影响是“七三”或者“五五”的比例，这时候只做好某一项就不可以了，必须二者兼顾。否则，就可能得到不及格的成绩。
　　千百年来，国人崇尚中庸思想，其实中庸就是“双变量规律”的一种特例。
　　在此情况下，两种主要矛盾是“五五”的关系，既不能偏左、也不能偏右，对两个方向的关注要赋予同等精力。
　　知道矛盾有主次之分，这是“8020”法则带给我们的启示，符合哲学的基本概念。
　　但知道矛盾相生相克、此消彼涨，这是“双变量规律”提供的新思路，同样是哲学思想的体现。它告诉我们辩证地看待问题，矫枉过正、过犹不及。
“双变量规律”的应用
　　明确了前面所讲的概念，企业管理中问题一下子清晰了许多。
　　Z企业老总在向下属发布命令时，学会了正确表达自身意图的方法：
　　u 预算方面：“压缩费用的同时不能损害销售业绩，能带来增长的有效费用不能省，不能带来增长的无效费用必须降”；
　　u 渠道方面：“代理商满意度提高的同时还要注意企业成本，花钱提高满意度的工作要做，不花钱提高满意度的工作更要做好”；
　　u 人力方面：“招聘员工数量提升的同时必须关注质量，招聘多少人重要，但招聘到什么样的人更为重要”。
　　费用与业绩，满意度与成本，数量与质量，当决策者采“双变量规律”去思维时，企业进入有序发展、均衡发展的状态。
　　这种“复合式”的指令既使下属在工作中有所侧重，又不至于“熊瞎子掰苞米，捡一穗丢一穗”，各级干部与企业心有灵犀、与领导配合默契。大家通俗地称之为“双刃剑效应”。
　　这至少证明了一种观念的转变，不能“把一件事做到极致”，否则物极必反，无异缘木求鱼。
　　从“尖刀效应”到“双刃剑效应”，看似简单的一种转变，却是企业脱胎换骨、浴火重生的新起点。
　　其实，对“双变量规律”的理解，往往还可以引申到其他领域。
　　有员工认为，个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。
　　其一是工作的业绩，其二是与领导的关系。
　　业绩好、关系差不一定能得到提拔；关系好、业绩差恐怕也是升职无望。
　　但不同企业，潜规则各异：
　　u 多数外企：“业绩”与“关系”是八二开的比例，只要做出成绩，不愁无人赏识；
　　u 多数民企：“业绩”与“关系”是五五开的比例，既要表现能力，还要表现忠诚；
　　u 部分国企：“业绩”与“关系”是二八开的比例，关系处不好，业绩再高也没用；
　　在这里，“双变量规律”还给我们带来了更深层次的思考。
　　对每一个希望当将军的士兵而言，他们在升职道路上投入的精力是有限的，往往花时间去做业绩，就没有时间处关系；反之，总想着与领导处关系，那么在业绩上就自然前进乏力。
　　鱼与熊掌不可得兼，但简单地舍鱼而取熊掌，也不是一个好主意。
　　那么，如何取得个人投入产出的最大化？
　　如何在这两种此消彼涨的因素中，找到最佳回报点？
　　恐怕真是要根据不同环境、不同个体来制订具体策略才行。
　　按照不同性质企业形成的不同潜规则，你也许就会找到初步的答案。
　　企业面临的经营问题、管理问题也同样如此，往往也同样需要对两种主要矛盾判断权重。
　　一般情况下，中小企业经营问题更突出，要占到六分、七分的权重。在这一阶段，要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展；
　　而一旦成长为大型企业，管理问题权重比例上升，经营问题下降到三分、四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等方面的工作就要成为重要议事日程。
　　我们可以看到，“双变量规律”覆盖面相当广泛，这应该也是符合事物正态分布概率的。
　　对于所有困扰人们的问题，大致可以划分为三类：
　　极少数问题，是由几种甚至几十种因素共同影响造成的，这用长尾理论可以解释。这时候我们事无臣细，哪一点照顾不到都不行，只能通过量的积累带来质的变化。可以简单概括为“聚沙成塔、集腋成裘”式的问题。
　　还有少数问题，是只有一种因素造成的，这用“8020”法则解决更为恰当。这时候我们只要抓好一个关键环节，其他问题实际无关大局。可以简单概括为“抓大放小、有舍有得”式的问题。
　　但更为普遍的问题，是由那些两种互相影响的因素造成的，这时就候需要辩证的思维，需要用“双变量规律”去解读，单独做好哪一方面都于事无补，而且可能做好了这一项，会使那一项变得更差，形成“跷跷板”式的按倒葫芦起了瓢，那么“和谐发展、与时俱进”就成为最好的解决方式。
　　说来说去，一不小心，又说回到中国人自己这里。
　　但在当今中国经济飞速发展的今天，我们为什么不能也为世界管理理论做出一份贡献呢？ 没有这个道理。
　　让我们为中国式的管理智慧而欢呼！
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