52位企业老板和高管齐聚商讨精益管理怎样帮助企业扭亏为盈

为什么企业规模扩大了，盈利却在减少？为什么订单数量增加了，库存却居高不下？为什么员工福利改善了，效率却停滞不前？各种困局面前，外贸企业如何才能有效降低盈亏平衡点，激发员工的主动性和积极性，让企业获得可持续发展空间，提升竞争力？

　　带着这些疑问，52位企业老板和高管齐聚北京，在嘉里中心B座28楼的嘉里建设海瀛台项目会议室，参加《世界经理人》“精益管理带来基业长青”智汇沙龙。

　　本次沙龙由资深管理专家、《世界经理人》明星博主、合众资源3A顾问公司董事长刘承元博士主讲，带着“创新经营，提升企业可持续盈利能力”的期望，大家通过案例分析的方式深度参与，共同探讨实现精益管理多种解决方案。

　　真实案例来自广东一家做家具五金产品的出口企业，经营二十多年，销售额依然维持在三千万元左右，最好的时候盈利六百万元，到2012年已经亏损一百多万元，企业难以为继。

　　参与讨论的各小组需要先列出这家企业经营中的三个主题问题，然后给出问题的解决方案。

　　第二组

　　总结出几点问题，并分别给出对策：

　　1、该企业组织架构不完善，各部门之间缺乏沟通，各自为政，缺乏全局观。针对这一点，希望他们调整企业架构。案例中提到，董事长负责企业制造，总经理负责销售，建议企业把销售和生产作为两架马车分开，明确职责，同时加强协作，因为目前他们都在找别人的失误，没有从自身找原因。

　　2、这家企业21年了，没有根据市场环境变化及时调整发展战略。客户已经跟他们反馈，虽然品质好，但是价格太高，所以有部分客户因为高价流失。面对不同的客户需求，他们应该调整产品战略，细分客户，细分产品，划分不同的档次，可以有高价、低价、中档等不同品类。

　　3、五金配件行业竞争性非常激烈，该公司产品没有特点，同质化严重。不确定他们有没有研发团队。他应该增加研发投入，把产品做得更好。

　　第五组

　　阻碍企业发展的几个因素有：

　　1、管理层，董事长包括部门经理的责任心不够，各个板块从生产到销售协同关系不好，相互推脱责任，没有分析自己的问题，协作是第一个问题。

　　2、产品的核心价值比较低。客户压价厉害，产品竞争力不够。

　　3、成本高，成本控制不好。

　　解决方案：

　　第一，需要建立企业培训制度，培养企业文化，加强各个部门之间的协同关系，构建便于沟通和协作的环境，则可提高整个企业的效率。

　　第二，产品价值比市场滞后，随着成本越来越高，一定要尽快提升产品的核心价值。

　　第三，适当提高售价，压低成本，可能需要与生产部门具体去沟通，怎么优化生产能力，优化生产线。

　第四组：

　　1、在研发和设计上面没有什么新意。所以我们在对策上就是要让老板拿出一定比例的资金作为投入。

　　2、在销售报价上面，还是更合理化。他们应该根据一定的成本，针对不同的客户和对象制定相应的报价的体制。

　　3、在生产安全上面，有偏小的定单，我们建议生产线改变一下，有一些小型的生产线做小的定单。

　　第一组：

　　我们花30分进行讨论，突然发现21年没有解决的问题，我们30分钟就解决了。我们很巧合，大家都是从事不同的行业的，销售、物流、生产，所以讨论的时候是很协同，感觉很不错。

　　现在讨论的意见有很多，3分钟之内统一一个意见是比较难的事情。人家已经发生这样的困难，我们设身处地的想的话，首先他们面临最大的问题，现在公司亏损，则重要的事情是先把亏损去掉。

　　第一、从生产把成本降低。无论销售、生产、研发什么意见，短时间内，最好是把成本，无论从物流、原料，产品的设计，都可以进行改善。所以生产成本的问题是第一个问题，是急需做的。

　　第二、从客户端着手，公司干了21年，大客户全走了，剩下小客户。所以可能要维持现有的客户。成本如果能降低的话，给客户传递过去利益，可以把现有的客户稳定，甚至可能在现有基础上扩大销售规模。就是客户端需要去优化，去做。销售如果在成本上利用下降的优势，再抓几个大客户，公司的状况可能有所改变。

　　第三，这个公司是OEM代工厂，在自己的业务方面有一定的局限性。我们组讨论在品牌方面，也要做自己的品牌。在现有的业务上能够扩大规模，所以大家觉得在产品方面，第三个问题，人事、研发，其实问题比较多。从实战的角度来看，产品的规划，什么样的产品能够在市场上具有更大的竞争力。所以产品规划方面，在这个品牌做自己的品牌，还是继续做OEM，还是有很大的问题。这是我们开出的方案，谢谢。

　　第三组：

　　我们从两个方面分析这个公司的问题。

　　1、发展战略意识不够。我们更倾向于是愿景和规划不够。围绕这条解决方案，21年，小学文化，让他有什么愿景不太可能。但是有一句话，事在人为，你不行就找能行的人，所以各司其职。

　　2、规模目标不够清晰，市场定位不清楚。做销售人员，最重要的是把握市场信息，把信息带回来，明确下一步的方向，隶属销售部的责任。

　　从销售、市场、人力资源方面解决问题，销售要不断获取市场信息，反馈给各个部门，对相应部门进行产品或者价格的分析。生产部门不要推诿扯皮，该有的责任别拖。你要不行，让贤。

　　3、人力资源，宏观战略意识不够就是人才不够。要找合适的人才，具体的就这些，谢谢大家。

　　第六组：

　　我们组认为存在五个问题，

　　1、国内和国际政治经济影响，比如我们做俄罗斯生意，可能和莫斯科做有色金属，或者燃料油的生意，可能前几年很容易做，这几年可能和俄罗斯的银行开一个证，有可能我们银行有可能把这单生意否掉，有可能和国际因素有关系。普京政府现在对美国不服气，我们中国会有一些政治上的影响。我打个比方，这是第一点。不管是伊朗还是俄罗斯，还有一些小的国家，非洲的一些受制裁的国家，这是我们第一个大环境的变化。

　　2、没有自己的品牌，代加工就是我们非常致命的弱点，很有可能我们企业这么多年来都是帮哪个国外的品牌代加工一些产品。现在国外的品牌打起来了，我们中国可能一两百加工厂为他们大品牌做代加工，可能会在全球七八个国家做代加工国，他们觉得中国的工人工资人均每个月三四千，他们现在和泰国或者越南做一些代加工，报价便宜。他们工人工资和社保一些福利都会比中国有优势。所以中国的品牌这块打起来了，做自己的品牌，走向世界，这点也是挺重要的。

　　3、企业缺少核心竞争力，企业文化管理制度这块，是我们的组长说的，我不明白。

　　4、研发团队缺少正规的管理，研发团队很重要的。我们中国这几个地方，国家现在对于研发这块是给出了很大的一些优惠的条件，这就是在座的每个企业家，或者管理人员，你们都会认可的一点。

　　5、缺少沟通客户方式的方法，有些客户我们有可能手上有几百个客户，可是现在为什么定单量少了，很重要的原因就是和大客户沟通这块，这两段话我亲身有过一些非常痛的体验。和客户真的要一对一的，哪怕坐飞机到国外去一对一的沟通，这样可以把那些客户拉回来，这就是我们第六组。

专家点评：从我打的分数来看，第一组和第三组并列第一。只是第三组有点懒，写得不够具体，第一组写的很清楚。第一组写的先要活下来，活下来是关键；第二个寻求扩张，第三个持续优化，大概就是这样的思路。

　　我的分析是，这个企业二十多年没有进步，首先一定是缺战略，没有一个长远的思考，不知道为什么经营。

　　第二，生产能力长期不足以支撑企业的发展。做制造业规模太小什么都做不成。三千万的销售额，二十年前可以生存，现在是不可能生存的，为什么不可能生存？客户天天说降价，员工天天说涨价，材料工艺天天涨价，电费、税都要涨价，只有客户要求降价，三千万总量不变，怎么做？

　　第三，生产能力一直拖后腿，规模小了以后不敢放大生产能力。放大了以后怎么样？亏本了，口袋里的钱不敢花，招不起太贵的人。所以企业一直长不大。

　　首先要纠正错误的认识。说到底责任就在老板身上。董事长希望销售部对外报价报高一点，否则就会亏损，但如果价格再报高，定单就没有了。

　　总经理怎么说的？客户需要我们降价，抱怨我们售价太高，总经理希望把价钱压低一点。他们两个屁股决定脑袋，谁也说不清楚应该提价还是降价。

　　销售经理说定单从来不是问题，只是因为生产能力不行。我问他如果定单真的不是问题，你给我加价啊？他说问题一加就卖不出去了，说明定单还是有问题的。

　　生产部门经理说，这个定单太难做了，定单多则几千，小则几十。通过我们调研发现，基本上这个企业只剩下帮别人做样板，大批定单都没有了。所以第一个问题是，没有战略的指引，他们各自为政思考问题，要从认知上改变。

　　怎么改变？董事长说的，我们售价比我们的成本还低，这个说法有问题。他是以三千万的销售额算这个帐。如果销售额一亿的话，会低吗？他说没有算过这个帐，如果做到一亿的时候，固定成本是可以摊销的，材料成本，人工成本占一定的比例，如果做到一亿的时候，成本是降低的。所以这个思想都要改变的。

　　我们对这家企业进行了盈利分析，他们的材料成本不高，三千万基本是盈亏平衡点，如果过了平衡点以后，做得越多一定赚钱。三千万可以把所有的固定成本摊销完毕，再多做一百万都不需要摊销固定成本，只需要负担变更成本，就是材料和人工。基本这两项是能赚钱的。发现他们的盈利水平相当不错，因为做五金件毛利率是提高的。我们告诉老板，如果降价10%，能不能活下来？他说只要降价10%，我很多大客户都能拉回来，我问他大客户定单给温州客户，温州客户价格虽然低，但质量却不稳定。

　　这家企业的产品质量很稳定，只要降价7～8%，大客户都能拉回来到。到2013年底的时候，他们的销售额做到将近七千万，年底结算时候赚了310万左右。所以企业经营的战略思维特别重要，没有战略思维企业终究走不远！